A Jornada do Herói

Se vamos realmente usar o poder do diálogo no exercício da liderança, será preciso um esforço individual de autoconhecimento, aprendizado e de mudança de comportamento nesse sentido.

Por onde começar?

Proponho uma estrutura que certamente trará importantes descobertas no caminho do desenvolvimento das competências de liderança, deixando claros os pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento de cada indivíduo. Não se trata de nenhuma nova descoberta, mas de revisitar conceitos e práticas largamente utilizadas nos diversos campos do desenvolvimento humano, passando pela filosofia, psicologia e psicoterapia, neurociência e, obviamente, pela ciência da administração.

Vou expor minha abordagem por etapas que, recomendo, devem ser seguidas na ordem apresentada. Eventualmente, alguns de nós podem apresentar um bom nível de competência num ou em outro ponto, mas, vale sempre uma nova reflexão sobre esses pontos positivos. Afinal, como disse Guimarães Rosa em Grande Sertão – Veredas: “Os caminhos são sempre os mesmos. O que muda são os olhos do caminhante.”

Então, que tal começarmos pela grande reflexão que o ser humano vem fazendo desde sempre: quem sou eu?

Um dos meus livros preferidos tem o sugestivo título: “Quem sou eu? E, se sou, quantos sou?”  O livro traz uma visão geral de vários tratados filosóficos clássicos e contemporâneos, passando por questionamentos dos impactos na resposta à pergunta-título dos recentes desafios da neurociência, física quântica, ética e moral e ecologia. Mas, o que me faz trazer o livro aqui é simplesmente o título.

Para a construção de diálogos produtivos no ambiente da liderança nas diversas naturezas de relacionamento humano, é fundamental que eu possua uma visão - ainda que não completa – sobre meus valores, minhas ideologias, minhas fortalezas, minhas fraquezas, o que de fato importa para mim, enfim, elementos que me tornem efetivamente um protagonista na minha própria história. Afinal, um bom líder é aquele que conduz e para isso é importante saber e fazer o caminho.

A resposta sobre “quem sou eu” é, sem dúvida, uma aventura! E como tal faço esse desafio a você.  Vamos iniciar essa viagem de descoberta? Prepare-se para as perguntas, pois elas é que irão conduzi-lo ao destino final – ainda que seja uma pretensão neste momento.

Como estamos a distância, proponho um roteiro.Um roteiro, como no cinema, que orienta a evolução da estória (no caso da sua história), que define o caminho a ser seguido. Podem existir variações (atalhos), que você pode criar, ou podem surgir, mas, a escolha dos caminhos ou respostas será sempre sua.

O roteiro que proponho para essa viagem de descoberta é baseado na Jornada do Herói. Esse conceito foi desenvolvido por Joseph Campbell e é apresentado e aprofundado em duas obras literárias: A Jornada do Herói – Joseph Campbell Vida e Obra (Editora Ágora) e; O Herói de Mil Faces – Joseph Campbell  (Editora Cultrix Pensamento). Se preferir, você pode rever a série O Poder do Mito, produzida pela BBC e disponível em DVD nas locadoras. Esse “roteiro” – e me perdoe Campbell pela redução de uma obra tão vasta e importante -  tem sido largamente utilizado pelos grandes diretores do cinema, por exemplo George Lucas, que apoiou-se na jornada do herói para construir a saga Guerra nas Estrelas.

 A abordagem é simples: a construção dos mitos e/ou dos heróis nas sociedades que construíram a nossa história nada mais é do que um roteiro baseado na vida comum. Essa construção é complementada com adereços e aplicações que reforçam a ideia do êxito, da virtude, do exemplo e das imagens que podem servir de apoio à busca incessante da essência e da perfeição do ser humano. Portanto, nossa história individual tem todos os elementos que revestem a construção do herói ou do mito.

Para simplificar nosso entendimento e resguardada a essência dos estudos de Joseph Campbell, veja a seguir as principais etapas da construção do mito e da jornada do herói. 

Recomendo que na leitura inicial projete a sua vida neste roteiro. Está escrito para você pensar assim.

O mundo comum

Pense no contexto e a na base onde você vive.  O cotidiano e a rotina do dia a dia. Esse contexto é fundamentado em conhecimentos já consolidados e em padrões já estabelecidos. É natural que você esteja acostumado a utilizar os mesmos métodos para coisas diferentes. Mas, os desejos pelo novo já estão presentes, com diferentes graus de intensidade.

Chamado à aventura

De repente, surge um desafio e sementes de possibilidades são lançadas. Provoca-se uma descoberta de que pode haver um mundo diferente, cheio de novas alternativas. Uma aventura nova para se viver e que pode agir como uma tentação – num primeiro momento. Apresenta-se um convite para sair do conforto diário e uma mensagem ou um mensageiro chega com a notícia de que chegou a hora de mudar.

Recusa ao chamado

Mas, seu primeiro sentimento é que não é uma brincadeira, é um jogo de alto risco. Você tem medo, quer manter a segurança do mundo como você conhece. Fica pensando nas coisas que pode perder se não der certo. Você receia não saber lidar com os novos conhecimentos e expectativas, ou não ter competências suficientes. Essa aventura pode ir contra seus valores, crenças e conforto atuais. Você abandona a busca, foge do desafio, normalmente encontrando uma série de boas justificativas.

Encontro com mentor

Mas, o desafio continua presente, pois representa o vínculo entre onde estou e onde quero estar. De repente, surge um “mentor” que prepara para os desafios com conselhos, orientação, fortalecendo a confiança. Esse mentor pode ser uma pessoa, um livro, um filme, uma reflexão, enfim, algo ou alguém que me retorna à claridade do desafio. Podem ser heróis com experiência bastante para ensinar outros ou desconhecidos. Mesmo que não haja uma pessoa, sempre há um encontro com a sabedoria, com a experiência. Durante a aventura podemos ter vários mentores, nos diferentes estágios da jornada. É preciso estar atento. Mas ele não pode estar junto por todo o caminho. Você precisa conduzir sua própria história.

Travessia para seu próprio interior

É o momento em que você decide agir e aceitar o desafio. Um ato voluntário onde você se compromete e se dispõe a aceitar as conseqüências (positivas e negativas) da sua escolha. Normalmente, nesse momento o comportamento típico é não aceitar conselhos e sair disparado em busca da aventura. Você esquece o medo e enfrenta a primeira prova.

Testes, aliados e inimigos

Ao longo da primeira prova, você descobre quem e o que pode ajudar ou atrapalhar. Você começa a experimentar o aprendizado de uma nova vida, sob novas regras. Está se adaptando ao novo mundo, deixando de ser “calouro”; vale-se de experiências e conhecimentos anteriores. Um grande inimigo pode ser descoberto ou reencontrado, assim como novos aliados. Você começa a se preparar para o grande desafio. Nesse estágio você forma parcerias, encontrando-se com outros que tem os mesmo interesses comuns. Uma equipe está surgindo.

Provação máxima

No confronto direto com o desafio você enfrenta momentos de muita tensão e pressão enormes. Será que vai dar certo ou não? É um momento crítico. Você não pode viver essa experiência sem se modificar de alguma maneira. O prêmio que se avizinha é o renascer para nova vida e a possibilidade de mudar o mundo comum no qual você vive.

Conquista da recompensa

A jornada está chegando ao final e você sente o prazer de vencer o desafio, ultrapassar os limites. Sente-se um herói, reconhecido como especial e diferente e toma posse do “prêmio” que se buscou durante toda a jornada. Agora, fortalecido, você sente que muitas possibilidades são abertas, até mesmo um novo mundo. Você se descobriu e aceita como é, com as forças e fragilidades que fazem parte de você.

O caminho de volta

É chegada a hora de administrar as conseqüências do final da aventura e dos seus resultados. Criar um mundo comum com mais sabedoria, mais experiência, frutos do aprendizado da jornada. Você está preparado para lidar com os sentimentos decorrentes de ter ultrapassado o desafio e, novamente, alcançar o patamar de conforto. Uma nova aventura vai se iniciar...

Resiliência & "All is Lost"

Certamente uma das características mais procuradas em profissionais atualmente, em função das turbulências do ambiente e a incessante dança das mudanças em todos os cenários da vida.

Quer entender um pouco melhor o que é resiliência e suas consequências positivas no comportamento?

Assista o filme “All is Lost” (Até o Fim, título no Brasil), dirigido por J. C. Chandor, protagonizado por Robert Redford.

A estória narra a viagem solitária de um homem, a bordo de um veleiro no Oceano Índico que de repente vê a embarcação atingida por um container à deriva em alto mar, provocando um grave dano no casco da embarcação. Neste ponto, inicia-se a luta pela sobrevivência do experiente marinheiro.

Para além da brilhante interpretação de Robert Redford, num filme onde as únicas “falas” são na abertura (um texto em off narrando as etapas finais da viagem), um pedido de socorro pelo rádio do veleiro e um pedido de socorro a bordo de um bote salva-vidas, o único personagem do filme desfila um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que ilustram com perfeição até onde um ser humano pode chegar como limite de resiliência.

Os momentos marcantes do personagem no decorrer da ação correspondem a várias características da resiliência:

Ver o todo: o personagem observa atentamente a situação presente antes de adotar qualquer medida, e a cada nova etapa da viagem está sempre atento aos sinais que o ambiente apresenta, tentando antecipar-se para reduzir o impacto dos acontecimentos.

Escolha das alternativas: diante das perspectivas, o personagem não perde o controle e toma as primeiras atitudes no sentido de eliminar causas primárias dos problemas e escolhe o melhor caminho para agir.

Partir para a ação: o personagem age no sentido de resolver as questões mais importantes e urgentes, além de prevenir riscos que podem surgir da avaliação do ambiente.

Não desistir: mesmo nos momentos mais difíceis da narrativa, o personagem se recompõe, continua vendo o todo, escolhendo alternativas e partindo para a ação.

Permitir emoções: ainda que com um elevado nível de autocontrole, o personagem dá vazão a reações emocionais que permitem claramente aliviar o alto grau de tensão que se impõe pelo roteiro.

Entre outros comportamentos, destacam-se atitudes que demonstram a inteligência emocional do protagonista, principalmente em relação ao conjunto de competências pessoais:

Autoavaliação precisa: o personagem conhece seus limites e as próprias possibilidades, principalmente quando decide abandonar o veleiro e na última cena do filme.

Autoconfiança: nas várias situações da estória, o protagonista age com um senso pleno de suas capacidades para resolver problemas e avaliar o cenário.

Autocontrole emocional: talvez a mais presente das competências emocionais do personagem do filme. Pelo conjunto de situações absolutamente desesperadoras, o protagonista demonstra um autocontrole incrível.

Adaptabilidade: durante toda a narrativa, o personagem demonstra enorme flexibilidade par adaptar-se aos desafios da situação e superar os obstáculos.

Superação: ele não desiste jamais. Mesmo na derradeira cena final (claro que não vou contar!! Veja você mesmo!).

Iniciativa: ainda que numa viagem solitária, o personagem não procrastina. Age de forma imediata para superar obstáculos e buscar alternativas.

Certamente, depois que você assistir o filme, poderá acrescentar outra visão do personagem, reforçando as características da resiliência e as competências emocionais pessoais.

Aguardo comentários...

Gestão de Pessoas: Como Desenvolver e Reter Capital Intelectual - Uma Nova Proposta

No último dia 08 de agosto, estive participando como palestrante no XXIII Encontro Técnico AESABESP, na Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente, com o tema acima.

A apresentação, seguida de um interessante debate com a audiência, teve grande repercussão junto aos participantes, com cerca de 200 pessoas no auditório.

A seguir, apresento os principais temas da palestra.

1. Ambiente de Negócios

Identidade

- Visão
- Missão
- Valores
- Imagem

Cultura Organizacional

- Ética e Conduta
- Responsabilidade
- Sócio-Ambiental
- Clima Interno
- Meritocracia

Estratégia

- Inovação
- Sustentabilidade
- Fusões & Aquisições
- Modelo de Gestão

2. Processos e Gestão

Processos

- Desenvolvimento de Pessoas
- Gestão da Carreira
- Remuneração Estratégica
- Gestão da Performance

Gestão

- Compromissos
- Participação
- Feedback

3. Interesses Individuais

. Diferentes Gerações
. Qualidade de Vida
. Crescimento Acelerado
. Desenvolvimento Continuado
. Empreendedorismo
. Alinhamento de Expectativas

4. Liderança

. Estilo Pessoal
. Modelo de Liderança
. Diferentes Gerações
. Clareza na Comunicação
. Avaliação Contínua
. Feedback
. Meritocracia

Para Pensar

. O Apagão Profissional
. O Papel das Organizações
. O Papel dos Sindicatos e Órgãos de Classe
. A Cidadania e o Papel do Cidadão

Nos próximos posts apresentarei os conteúdos detalhados de cada um dos tópicos da apresentação.

Obrigado!!

Liderar a distância: seis passos para aumentar a confiança da equipe

Graças à combinação entre as forças da globalização e do outsourcing, cada vez mais gerentes ficam face ao desafio de liderar funcionários a distância. Diferenças culturais e de idiomas se ampliam, assim como os conflitos. É, inclusive, muito mais fácil esconder erros e problemas, “varrer para debaixo do tapete” os desentendimentos e fazer suposições erradas quando você está se comunicando por meio do telefone ou e-mail, em vez de face a face.

Tais problemas não são inevitáveis a não ser que líderes de equipe se lembrem de focar em um elemento crítico ao construírem e gerenciarem suas operações virtuais: confiança.

Abaixo, os seis passos que podem impulsionar a confiança em operações distribuídas e equipes virtuais:

1. Crie um espaço para conversações face a face

Até mesmo um “pequeno” contato face a face leva um tempo até criar confiança entre os membros da equipe. Por esta razão, Margaret Neale, professora da Stanford Graduate School of Business, recomenda fortemente uma conversação cara a cara antes de iniciar um trabalho com um time virtual.

Quando o encontro face a face não é possível, Neale sugere criar um “yearbook” para o time, o qual inclui foto e um parágrafo contendo o perfil sobre cada membro da equipe. Compartilhar um pouco de informação sobre os membros da equipe, seus interesses e backgrounds, fornece a eles um pouco de senso de mesma direção quando se comunica por telefone ou e-mail – importante para o desenvolvimento do rapport, o qual deve ser o primeiro passo para construir a confiança.

2. Deixe claros os objetivos e expectativas

Objetivos e expectativas claros são fundamentais para construir e manter a confiança. “Em sua primeira reunião, você deve ter uma discussão explícita sobre o que você espera como comprometimento e como você irá trabalhar para obtê-lo”, afirma Neale. “A equipe pode lidar com a divergência sem detonar a confiança se todos possuírem o mesmo objetivo.”

3. Torne o trabalho visível

Outro empecilho para a confiança ocorre quando os membros da equipe não sabem se os colegas distantes estão cuidando do negócio. Ton Heijmen, conselheiro sênior de outsourcing e offshoring para o The Conference Board, diz que uma das companhias com as quais trabalha criou seu próprio software colaborativo para gerenciar os projetos de outsourcing. Este ambiente inclui passos detalhados que podem ser verificados pelos funcionários de vários níveis na medida em que o projeto avança.

Mas isto não se trata apenas de progresso na área de documentação: o software provê espaço para os usuários aprenderem e as melhores práticas adotadas em cada atividade. Assim, os membros da equipe podem ajudar-se uns aos outros, de forma a alcançarem a melhor performance.

4. Forneça feedback contínuo

Gerentes que são percebidos como justos e confiáveis são geralmente aqueles que fornecem feedback sobre o desempenho dos subordinados. Assim como sua equipe que você encontra nos corredores, sua equipe virtual também precisa de inputs freqüentes sobre como está o desempenho.

George Valaika, diretor de geosourcing dos serviços de RH da Accenture, faz um esforço especial para fornecer feedback ao time de offshore – tanto bom quanto ruim. “E-mails que dizem: ‘Tivemos uma semana excelente’ ou ‘Grande trabalho ao solucionar esta questão’ ficam aquém do estabelecimento da confiança e bons relacionamentos. Quando as coisas não funcionam, tenha a certeza de que o feedback também seja realizado”, aconselha.

5. Faça questão de mostrar a competência de cada membro da equipe

Quando se gerencia um time virtual, deve-se ter a certeza de que cada membro da equipe tenha clara compreensão de seu papel assim como dos papéis de seus colegas de equipe. Você deve, ainda, ter especial atenção em ressaltar as competências individuais para o restante da equipe. Acreditar na competência de cada um dos membros da equipe é um componente importante para o estabelecimento da confiança, afirma Neale.

6. Incentive o entendimento cultural

Quando se está gerenciando equipes a distância, diferenças culturais e de idiomas sobressaem-se. E quando essas diferenças não são endereçadas e compreendidas, é muito fácil colocar em cheque a confiança entre os colegas virtuais.

Por exemplo, Valaika recentemente foi abordado pelo time local que ficou perplexo com a mensagem espiritual ao final de um e-mail, enviado por um colega da Índia. “Eu expliquei que a cultura indiana tende a ter mais abertura sobre a vida espiritual”, ele disse. “Então, discutimos se a mensagem casou mal a alguém ou interrompeu questões relacionadas ao negócio da empresa. Como líder, é meu trabalho promover um ambiente de compreensão.”

Durante suas reuniões com as operações de offshore, Valaika pede aos outros que diminuam a velocidade ou que repitam o que disseram quando ele não compreende o que estão dizendo. “Quantos mais freqüentemente você faz isso, menos os outros se sentirão envergonhados de perguntar sobre algo que não está claro”, aconselha.

Fonte: Harvard Business Publishing

Estratégias para a ambiguidade: encontrando oportunidades na incerteza

Paul Freeman, CEO de uma empresa de remoção de amianto em Denver, Colorado, tinha construído um negócio muito bem sucedido. Em seguida, as companhias de seguros decidiram que não podiam oferecer coberturas de responsabilidade civil para a remoção do amianto. A ambiguidade e a incerteza eram grandes demais para o preço do risco. Sem o seguro, a empresa de Freeman teria que fechar suas portas.

Mas Freeman tinha uma visão diferente da ambiguidade e incerteza. Onde as companhias de seguros viram apenas o risco, ele viu uma oportunidade. Ao invés de fechar as portas de sua empresa, ele decidiu entrar no negócio de seguros. Iniciou sua própria companhia de seguros, chamada ERIC (Environmental Risk Insurance Corp). Freeman acreditava que podia oferecer seguros com baixo risco para edifícios ou entrepostos contra reclamações de amianto, se: (1) realizasse uma análise em profundidade do local para identificar todos os problemas do uso do amianto; (2) uma apólice de seguro fosse adaptada às circunstâncias específicas enfrentadas e; (3) subcontratados fossem treinados para realizar a remoção ou redução do amianto de acordo com padrões exigidos.

"Ao combinar a engenharia e análises atuariais com supervisão adequada dos subcontratados, a ERIC conseguiu realizar o que as companhias de seguros tradicionais não tinham coragem de fazer", diz Paul Schoemaker (professor de diversos programas de Executive Education da Wharton). "A indústria de seguros é em grande parte caracterizada por empresas que tendem a evitar a incerteza, em oposição ao risco."

Depois que Freeman provou o sucesso de sua companhia de seguros, resseguradoras (como ReSuíça) compraram os contratos. O negócio foi tão bem sucedido que a ERIC acabou por ser adquirida.

"Os gestores precisam da capacidade de conviver com o paradoxo, surpresa e suas ambigüidades associadas", diz Schoemaker. "Simples: respostas absolutas são poucas e distantes entre si em um campo crítico como os negócios. A capacidade de viver com essas ambigüidades e periodicamente reconceituá-las, pode ser o mais importante conjunto de habilidades que os gestores devem desenvolver. "

Seis Alavancas

Dado o grande desafio da gestão em face da ambigüidade e incerteza, Schoemaker diz que os gerentes precisam de novas ferramentas e frameworks. "À medida que a incerteza continua a aumentar em muitas indústrias, os gestores devem repensar a forma como eles lidam com isso", diz ele. Em particular, Schoemaker destaca as 6 alavancas-chave identificadas em seu trabalho com diversas empresas, como diretor de pesquisa do Wharton's Mack Center for Technological Innovation e através de sua consultoria, Decision Strategies International. Estas alavancas são:

1. Usar o planejamento de cenários para melhorar a sua percepção e visão sobre o futuro.

2. Desenvolver estratégias adaptativas, que têm flexibilidade suficiente para lidar com o inesperado, incluindo o uso de opções reais para uma abordagem experimental do planejamento.

3. Projetar um sistema de monitoramento dinâmico para acompanhar o mundo externo em tempo real, bem como para medir o progresso interno da execução de estratégias e planos.

4. Melhorar a agilidade de sua organização em termos de estrutura, processos, normas e recompensas para lidar melhor com o desconhecido.

5. Melhore a sua informação e processos de decisão para manter-se vigilante, através de redes externas e do uso equilibrado de ferramentas de decisão tradicionais e mais recentes.

6. Promover uma forte liderança em todos os níveis na organização, para lidar melhor com as crises e outras circunstâncias inesperadas.

"Esta é a própria complexidade do jogo e a sua estrutura enviesada de payoff associado, tornando-o útil para organizações que querem para aprender a jogá-lo bem", diz ele. Observa Schoemaker que ele e seus colegas têm trabalhado com organizações como a BP, Chubb, Coca-Cola, Merck, a Marinha dos EUA, Microsoft, McKinsey, Kettering Memorial Sloan, e Procter & Gamble, aplicando essas alvancas para lidar melhor com ambigüidades. "Os líderes devem analisar até que ponto a sua organização conta atualmente - e deve contar no futuro - com cada uma dessas seis alavancas. Além disso, eles poderiam explorar mais profundamente a forma de integrar as alavancas diversas, de modo a aproveitar as suas sinergias inerentes. "

O desafio para a educação

Dada a necessidade de novas ferramentas, tais como planejamento de cenários e monitoramento dinâmico, o tradicional negócio de educação não é bem projetado para um mundo de alta ambigüidade e incerteza. Uma abordagem analítica, bastante útil, faz um bom trabalho de gerenciar os riscos operacionais que reconhece as oportunidades estratégicas em contextos ambíguos e incertos.

"O paradigma tradicional das escolas de negócios, com o seu forte foco em modelos analíticos e reducionismo, não é adequado para lidar com a ambigüidade e a alta taxa de mudança enfrentada em muitas indústrias hoje", diz Schoemaker. "Por exemplo, em ambientes incertos, os gerentes precisam ver o planejamento como aprendizagem e reinvenção, mais do que como previsão ou controle. Eles precisam reconhecer a importância da intuição e do julgamento pela experiência, enquanto compreendem quando a intuição pode não ser confiável. Eles muitas vezes precisam olhar para os problemas através de lentes multidisciplinares e não através da “cegueira” de uma única disciplina."

Observa Schoemaker que um estudo de tecnologias emergentes do Wharton's Mack Center for Technological Innovation identificou um conjunto de paradoxos que não são abordados também pela atual educação de gestão:

• Um forte compromisso é necessário, mas você também tem que manter suas opções abertas.

• Os vencedores são muitas vezes pioneiros, mas a maioria dos pioneiros falha.

• Você precisa alavancar competências, ainda que a separação organizacional seja crucial.

• Concorrência é intensa, ainda que ganhar requer colaboração.

• Foco é fundamental para o sucesso, mas os gerentes devem verificar a periferia.

"Estes desafios que os gestores enfrentam em grandes empresas exigem uma nova abordagem para a educação de negócios, em que a gestão da incerteza e do paradoxo, em oposição à análise bem estruturada riscos ou desvantagens, assume um lugar mais central", diz Schoemaker. "Os gerentes precisam desenvolver a visão periférica e se tornarem hábeis em explorar futuros múltiplos. Estas não são habilidades que MBA típicos ou até mesmo programas de educação executiva se concentram."

Extraído de Wharton@Work
Aresty Institute of Executive Education
Wharton - University of Pennsylvania

Natal & 2012

Faça uma lista de grandes amigos.
Quem você mais via há dez anos atrás?
Quantos você ainda vê todo dia,
Quantos você já não encontra mais...

Faça uma lista dos sonhos que tinha.
Quantos você desistiu de sonhar!
Quantos amores jurados pra sempre?
Quantos você conseguiu preservar...

Onde você ainda se reconhece,
Na foto passada ou no espelho de agora?
Hoje é do jeito que achou que seria?
Quantos amigos você jogou fora?

Quantos mistérios que você sondava.
Quantos você conseguiu entender?
Quantos segredos que você guardava.
Hoje são bobos ninguém quer saber?

Quantas mentiras você condenava?
Quantas você teve que cometer?
Quantos defeitos sanados com o tempo,
Eram o melhor que havia em você?

Quantas canções que você não cantava,
Hoje assobia pra sobreviver?
Quantas pessoas que você amava,
Hoje acredita que amam você?

A Lista - Oswaldo Montenegro

As Demandas do Líder e seu Ambiente de Atuação

O ambiente de atuação do líder é formado por um conjunto de agentes que interagem entre si, direta ou indiretamente, produzindo demandas para o líder a partir de expectativas próprias e de necessidades das instituições que representam. Esses agentes, que vamos chamar de stakeholders, são internos e externos à organização onde o líder atua e têm graus de importância diversos conforme o contexto situacional e / ou estratégico que se apresente. Portanto, não são mais ou menos importantes, mas dado o contexto alguns deles podem necessitar atenção diferenciada do líder. Cada um deles está conceituado a seguir:

Acionistas

Este stakeholder pode-se apresentar como o acionista propriamente dito (empresário, dono, investidores) ou através de seus representantes na gestão da organização (diretores da empresa e / ou superiores hierárquicos do líder).

O ambiente de atuação deste stakeholder caracteriza-se pela análise estratégica do negócio da empresa, considerando mercados, produtos, rentabilidade, investimentos etc.

As demandas mais comuns dos Acionistas para a liderança referem-se à ampliação da competitividade do negócio e à maximização de resultados quantitativos que justifiquem os investimentos.

Clientes

Conforme o mercado de atuação da empresa, este stakeholder pode apresentar-se como um consumidor final e / ou um distribuidor (também chamados de representantes, intermediários, associado etc) que faz o elo com o consumidor final.

O ambiente de atuação do consumidor final caracteriza-se pela pulverização de sua localização, enquanto que o ambiente do distribuidor pode ter conotações de regionalização.

As demandas mais comuns do consumidor final têm íntima ligação com aspectos comportamentais humanos, a partir da avaliação de fatores intrínsecos e extrínsecos (qualidade, custo, acesso, imagem, fidelização, valor agregado etc). Já o distribuidor tem suas demandas caracterizadas por uma visão muito próxima à do Acionista, com foco nos resultados econômicos – financeiros da relação de negócio, onde o líder é um representante.

Comunidade

Podemos definir como Comunidade: os cidadãos; os governos em todos os níveis; as entidades representativas da sociedade civil (sindicatos, órgãos de classe, ONG´s, associações de bairro); as entidades religiosas; as organizações sócio-culturais-desportivas.

O ambiente de atuação desses stakeholders é extremamente diversificado, tendo em vista essa variedade de tipos. Podem atuar com foco em: local e / ou região; classe social e / ou profissional; cumprimento de leis e normas; atendimento de preceitos morais e éticos; desenvolvimento social; etc.

As demandas da Comunidade, dado o conjunto de interesses dos personagens envolvidos são, por vezes, conflitantes e antagônicas e em alguns casos convergentes, onde o atendimento de uma demanda de determinado personagem pode atender a demanda de outro.

Equipe

Certamente o stakeholder mais próximo do líder. A equipe pode caracterizar-se por maior estabilidade (equipes fixas) ou transitoriedade (equipes de projetos) em relação à atuação da liderança. Tais características definem o ambiente de atuação e as demandas desse stakeholder.

Equipes fixas, onde o líder possui responsabilidade hierárquica sem prazo definido, atuam em ambientes mais estáveis em relação aos fatores que a definem (relacionamentos, regras de funcionamento, compartilhamento de objetivos, contratos de performance etc). As demandas dessas equipes têm foco em desenvolvimento contínuo, aprendizado, estabilidade das relações, transparência, clareza etc.

Equipes de projeto, onde o líder exerce autoridade funcional e hierárquica combinadas por período de tempo definido, atuam em ambientes mais sujeitos a mudanças bruscas e inesperadas, onde o foco mais intenso é na entrega do objetivo contratado. Nestes casos, os fatores ligados à cooperação deixam espaço para demandas relacionadas a uma maior competitividade, uma vez que o fator tempo é fundamental para “mostrar resultados” mais individuais.

As equipes, independente dessas naturezas distintas, configuram-se como importantes parceiros no exercício da liderança. Atendê-los significa proporcionar a si próprio uma melhor oportunidade de sucesso.

Fornecedores

Ao longo dos últimos tempos os fornecedores tiveram sua importância substancialmente elevada no contexto das organizações. Deixaram de ser apenas uma parte do processo produtivo, configurando-se como parceiros de negócio, com valor correspondente à sua importância na cadeia de negócios da empresa.

Este stakeholder passa a compartilhar responsabilidades e resultados, tendo em vista que atua no mesmo ambiente de negócios da empresa e vê nesta a extensão e complementaridade para suas estratégias e objetivos.

As demandas do Fornecedor caracterizam-se por uma relação de absoluta transparência e compromisso no que se refere aos aspectos econômicos, financeiros e de desenvolvimento sustentável de suas atividades.

Pares

Este stakeholder, que também é chamado de cliente interno, configura-se de maneira distinta, complementar e interdependente, como um associado, um cooperador e um competidor, que atua no mesmo ambiente organizacional.

Suas demandas caracterizam-se pela necessidade de obter de você compromissos que são essenciais para o atendimento dos objetivos dele. Normalmente esta situação é uma via de mão dupla. Ao mesmo tempo vocês atuam como clientes e fornecedores, cujo resultado do esforço coletivo pode significar o sucesso de ambos.

A exemplo do que acontece com as Equipes, atuar de forma pró-ativa com os Pares, pode significar maiores possibilidades de sucesso na obtenção dos resultados propostos para a liderança.

Equilíbrio das Demandas

Este é o ambiente da liderança. Atuar nos diversos ambientes onde os stakeholders estão situados, buscando entender suas características, peculiaridades, estratégias e demandas. Isso sem perder de vista o próprio ambiente da liderança, configurado na parte I deste texto, com seus desafios globais e pessoais.

Atuar neste ambiente muitas vezes contraditório em interesses, conflitante em posições, distante de possibilidades de consenso, buscando atender as necessidades, é o desafio da liderança.

O ponto central é a busca do equilíbrio entre os stakeholders. Muitas vezes será necessário privilegiar um em detrimento do outro, sem que isso fique evidente, procurando mostrar sempre as vantagens que cada um dos envolvidos obteve da decisão da liderança. Isto se traduz na busca de soluções do tipo ganha-ganha para todos os envolvidos, incluindo o próprio líder.

Porém, este equilíbrio nem sempre é fácil, tendo em vista a natureza contraditória dos interesses. Atender as demandas de uns pode significar frustrar as expectativas de outros, o que incorre diretamente no não atendimento dos compromissos assumidos pela liderança com outros stakeholders. Este é um dos dilemas da liderança que vamos ver ao longo do nosso programa.

Responsabilidades da Liderança

Dilemas, por definição, não têm solução que atenda plenamente as partes envolvidas. Para reduzir sentimentos de perda e frustração é preciso, sempre, uma postura firme e assertiva da liderança. A postura do líder deve ser no sentido de mostrar o que é possível para cada um dos stakeholders na definição de um processo, de forma a deixar claro a forma e o conteúdo da decisão.

A decisão sobre o que fazer deve ter sempre como pano de fundo as funções primárias da liderança no contexto organizacional. Tais funções, conforme veremos em detalhes mais adiante, estão baseadas em duas dimensões: a construção da visão e a execução das estratégias. É responsabilidade do líder influenciar os stakeholders no sentido do comprometimento com essas duas dimensões, fazendo com que estes sintam-se parte integrante e vislumbrem as oportunidades de ver atendidas suas expectativas e demandas.

Este é um momento crucial da liderança. Da qualidade de sua decisão será construída a confiança e credibilidade. Que fique claro que os ônus serão sempre cobrados, mesmo que haja pleno entendimento por todos os stakeholders acerca da decisão. A sabedoria para buscar o equilíbrio em situações complexas tem base no conhecimento de suas forças e de suas fraquezas.

Uma Nova Dimensão no Exercício da Liderança

A liderança continua sendo um dos mais pesquisados campos no estudo da ciência da Administração. Sua importância na definição estratégica dos rumos da organização e seus papéis e responsabilidades na gestão de todos os recursos que compõem a operação dos negócios não deixam dúvidas: o líder é um catalisador de energias; uma referência de competências; um apoio incondicional nas crises. Do líder se espera: decisões rápidas e precisas; soluções inusitadas; equilíbrio sustentável de curto e longo prazos; construir equipes; resultados crescentes, às vezes em progressão geométrica.

O perfil do líder deve contemplar o uso da emoção e da razão com grande dose de sabedoria. Saber distinguir as oportunidades das ameaças. Ter flexibilidade e ao mesmo tempo cumprir normas, regulamentos, leis. Pensar estrategicamente e agir localmente. Trabalhar em equipe e guardar para si informações confidenciais. Compartilhar decisões e responder solitariamente pelos erros. Ter foco em pessoas e investir pesadamente em tecnologia que permita o uso menos intensivo de “mão-de-obra”.

Tudo isso parece enredo de novelas de ficção científica e dos quadrinhos, ou retirado das epopéias de heróis e mitos da história. Parece irreal, inatingível para seres humanos, apenas humanos, como você!

Entretanto, esta é a vida real!

Este é o cenário que imaginamos ao construirmos uma carreira voltada para o futuro numa posição de liderança. É com estas exigências que vamos nos deparar. E a natureza do mundo em que vivemos só tende a aumentar sua complexidade, no campo da tecnologia, dos negócios e das relações pessoais.

Não há como deixar de enfrentar essa realidade se o que queremos é atuar como líderes. Entretanto, se não quisermos romper o cordão que mantém o equilíbrio entre as exigências do mundo a nossa volta e nossas próprias expectativas e necessidades pessoais, precisamos olhar com outros olhos o exercício da liderança. Entender e aceitar que as mudanças nos cenários externos continuaram cada vez mais rápidas e complexas. Compreender que para atender essas novas demandas é necessário que desenvolvamos novos conhecimentos e novas atitudes pessoais. E buscar desenvolver-se de forma alinhada e no tempo certo é que vai nos garantir sucesso pessoal em todos os campos da vida profissional e pessoal.

Esta série de posts, pretende ajudar você a desenvolver uma nova visão sobre o exercício da liderança. Uma visão que combine o perfeito entendimento das demandas externas e uma avaliação precisa de seus pontos fortes e oportunidades de melhoria no campo pessoal, no sentido de permitir que você reduza a tensão entre as exigências da função e suas próprias expectativas.

Uma Nova Dimensão no Exercício da Liderança

A cabeça de Steve Jobs

As lições do líder da empresa mais revolucionária do mundo

Baseado no livro de Leander Kahney, publicado no Brasil pela Editora Agir

Minha mais recente leitura foi o livro do Kahney, editor da Wired e principal colaborador do blog Cult of Mac (www.cultofmac.com). Ele cobre a Apple há mais de 13 anos e, certamente, pode escrever algo interessante sobre essa empresa e seu líder.

O que me chama a atenção na descrição que o autor faz do Jobs é a contemporaneidade de conceitos e abordagens de liderança daquele que efetivamente já está inscrito naquelas listas (do futuro) de gente que mudou o mundo (e que só a história irá reconhecer). São comportamentos atuais de gestão e liderança que, isoladamente, identificamos em vários casos de sucesso e exemplos, mas que se consolidam numa só figura – Jobs. Tudo aquilo que tantos tratados científicos e comportamentais trazem a respeito da liderança, desnudados por uma forma particular – genuína – de liderar ideias... negócios... empresas... processos... pessoas... inovação... revolução...

Criador de tudo o que é de fato importante na transformação do computador num bem de consumo coloquial e absolutamente indispensável (objeto do desejo, ainda que dispensável) no mundo como o conhecemos hoje (não menos importante do que Bill Gates, que fica para depois!).

Dispensado de sua própria empresa pelo executivo que contratou para fazer o que ele não conseguia. Criador da NeXT que foi o pilar de recuperação da própria Apple. Criador da Pixar (dispensa comentários). Isso para falar de negócios. E de produtos? MacIntosh... iPod... iPhone... iPad... iTunes... precisa mais? Você vive sem eles? Ou, se muito, você não os conhece?

Mas, aqui, vamos tratar de liderança, no modelo Jobs...

O livro do Kahney apresenta o estilo de liderança Jobs. Muito particular. Num tratamento livre que vou me permitir, sete estilos:

• Foco
• Despotismo
• Perfeccionismo
• Elitismo
• Paixão
• Espírito Inventivo
• Controle Total

Alguns estilos chocam (pelo menos prá mim) logo de cara. Mas a leitura, aprofundada, mostra que tudo tem muito a ver... com a liderança de fato.

Steve, “... Isso muda tudo. Outra vez.”

Voltaremos a cada um deles!!!

Abraços.

Em busca de sentido

Enxergar um significado maior na vida aproxima o tema da espiritualidade do mundo do trabalho.

Mário Sergio Cortella

Ultimamente tem-se falado em empresa espiritualizada, líder espiritualizado. A crescente freqüência com que esses termos têm adentrado no universo corporativo pode ser interpretada como um indício de que uma busca por um novo modo de vida e convivência está em curso?

É um sinal, que às vezes é positivo, outras vezes não, porque se pode cair numa dimensão esotérica, que é perigosa. Mas a espiritualidade no mundo do trabalho é necessária. O que é espiritualidade? É a sua capacidade de olhar que as coisas não são um fim em si mesmas, que existem razões mais importantes que o imediato. Que aquilo que você faz, por exemplo, tem um sentido, um significado. Que a noção de humanidade é uma coisa mais coletiva, na qual se tem a idéia de pertencimento e que, portanto, o líder espiritualizado – mais do que aquele que fica fazendo meditações e orações – é aquele capaz de olhar o outro como o outro, de inspirar, de elevar a obra, em vez de simplesmente rebaixar as pessoas. Então, essa espiritualidade é a capacidade de respeitar o outro como o outro e não como um estranho e edificar, em conjunto, um sentido (com significado e direção) que honre nossa vida.

O líder espiritualizado, com alguma freqüência e especialmente em alguns livros, aparece como alguém próximo a um místico. Isso é muito negativo, porque a mística, vez ou outra, deriva para o campo do fanatismo e deixa de ser radical (isto é, de ir até as raízes, saindo da superfície), passando a ser sectária, desagregadora, o que é uma coisa deletéria.

O desejo de espiritualidade é um sinal de descontentamento muito grande com o rumo que muitas situações estão tomando e, por isso, é uma grande queixa. E a espiritualidade vem a tona quando você precisa refletir sobre si mesmo; aliás a espiritualidade é percebida pela angústia. De maneira geral, a angústia é um sentimento sem objeto. Quando você fica triste, é por alguma coisa. Quando você está alegre é por algum motivo. A angústia se sente e não se identifica o objeto. Você se levanta e “não sei o que está acontecendo, estou com uma coisa, um aperto aqui no peito”. É uma sensação de “vazio interior”.

Martin Heidegger, grande filósofo alemão do século XX, dizia que a angústia é a sensação do nada. E ela é positiva num ponto, pois o nada é a possibilidade plena. Quando se pode sentir o “nada”, todas as opções se apresentam e todos os horizontes são possíveis. É um jogo que fazemos em Filosofia, mas que tem um fundo forte de reflexão, na medida em que, na prática, você está dizendo o seguinte: a espiritualidade é a resposta a um desejo forte de a vida ter sentido, de ela não se esgotar nem naquele momento, nem naquele trabalho.

Ora, há certo exagero na postura que não identifica no trabalho qualquer forma de prazer. Ao contrário, a noção não é só a fruição imediata, mas é a de sentir-se bem no lugar. E são milhares e milhares de pessoas se sentem bem fazendo o que fazem, nos hospitais, nas fábricas, nas redações, nas escolas. Nós, inclusive, temos o hábito de quando alguém sai de casa, dizer “bom trabalho”, como se fosse “bom passeio”, como uma forma de comunicação.

Claro, nenhum de nós deixa de ter dissabores em relação ao cotidiano, mas a causa não é o trabalho em si. A questão é que as grandes metrópoles vêm hoje, de fato, furtando muito tempo da vida cotidiana das pessoas. Não pelo número de horas que você passa no trabalho, mas especialmente porque o deslocamento nas grandes cidades para se trabalhar – como no Rio de Janeiro, em São Paulo e Porto Alegre, por exemplo – toma duas, três horas, no mínimo, do seu dia-a-dia apenas para se chegar ao local de trabalho. Esse número de horas se agrega à idéia de que você está trabalhando. Nós não teríamos a mesma percepção se fossemos à praia, ou a um show, ou ao cinema. Aliás, a própria legislação trabalhista considera que seu deslocamento em direção ao posto de trabalho, assim como o retorno, fazem parte do trajeto do trabalho. Não é pago como hora extra, mas o trajeto de trabalho para efeito de acidente, de ocorrência, e assim por diante.

Em relação ao mundo do trabalho, eu não tenho nem uma visão catastrófica, nem triunfalista. Acredito que nós estamos hoje com uma certa crise no conjunto da vida social, do qual o trabalho é apenas um pedaço. Mas não é só o trabalho; a família também, o modo como se lida com os meios de comunicação, a relação entre as gerações, a própria escola. Então, nós estamos em um momento de transição, de turbulências muito fortes em relação aos valores. Dessa forma, insisto, o mundo do trabalho é um mundo no qual também se cabe a alegria, a fruição.

Temos carência profunda e necessidade urgente de a vida ser muito mais a realização de uma obra do que um fardo que se carrega no dia-a-dia.

Mário Sergio Cortella
Qual é a tua obra?
Editora Vozes

Texto sugerido por Fábio Von Held

Os 12 pontos-chave para a excelência em gestão

Fundação Nacional da Qualidade cria modelo de recomendações de melhores práticas em gestão para que o mercado de médias e pequenas empresas brasileiro evolua.


Responsáveis por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e por 54% dos empregos formais, as micro e pequenas empresas (MPE) ainda esbarram nos mesmos desafios de qualquer organização: como gerir bem o negócio, empreender ações inovadoras, suprir as necessidades do mercado e sobreviver às transformações econômicas globais. Sendo que o último item é apontado como sendo o principal desafio para a gestão das MPEs, na opinião de Juliana Iten, gerente de Convênios e Parcerias da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

De acordo com estudo da consultoria Mckinsey, as organizações devem ser impactadas, nos próximos anos, por cinco forças globais de transformações. São elas:

1. O crescimento de mercados emergentes, com alterações demográficas

2. Produtividade do trabalho

3. O fluxo global de produtos, que é impactado por informações e capital

4. As mudanças climáticas e a sustentabilidade

5. Crescimento do papel dos governos nas economias e na sustentabilidade ambiental e social

Diante desse cenário de incertezas e constantes transformações globais, adaptar metas e objetivos da empresa a essas mudanças passa a ser primordial para que as MPEs tenham visão de futuro e saibam identificar seus pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, de forma a melhorarem a gestão do negócio e se tornarem mais competitivas.

“Ou seja, cada vez mais se faz necessário estabelecer um planejamento estruturado a curto e longo prazo, que seja dinâmico e adaptável às mudanças complexas que afetam o mundo corporativo”, completa a gerente da FNQ.

Para avaliar o estágio de maturidade da gestão das MPEs, a FNQ, em parceria com o Sebrae, Movimento Brasil Competitivo (MBC) e Gerdau, desenvolveu um questionário de autoavaliação, alinhado ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) disseminado pela FNQ e adaptado à realidade das empresas de pequeno porte.

“Os fundamentos e critérios de excelência, que antes eram focados no desempenho das grandes empresas, agora estão adaptados para a realidade das MPEs, de forma que possam se tornar mais competitivas no mercado”, avalia Juliana.

A proposta do questionário é avaliar a qualidade da gestão das MPEs, identificando os pontos fortes e oportunidades para melhoria, o que permite melhoria de processos de planejamento estratégico e planos de ação. O questionário aborda questões focadas em liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.

Com base no modelo de excelência em gestão, a FNQ elenca 12 pontos-chave para o desenvolvimento da gestão. São eles:

1. Conheça e ouça os clientes - Agrupe os tipos de clientes com características similares, identifique e analise suas necessidades, a fim de oferecer os serviços ou produtos adequados a esses grupos. Considerando suas diferenças, divulgue produtos e serviços no canal mais adequado para atingir os clientes. Promova avaliações periódicas do nível de satisfação e crie um meio de comunicação para ouvir as reclamações e sugestões, a fim de identificar oportunidades de melhoria.

2. Preocupe-se com o meio ambiente e seja socialmente responsável - Fique ciente dos danos que as atividades e instalações da empresa causam ao meio ambiente – faça o consumo controlado de água, energia elétrica e papel, e descarte corretamente sobras de produção, lixo, lâmpadas fluorescentes, cartuchos de impressora e embalagens. Promova ações e projeto sociais, conscientizando e envolvendo os colaboradores com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento sustentado. Doações que auxiliam temporariamente a comunidade são atividades isoladas que não atingem esse objetivo.

3. Tenha a melhoria contínua como meta – Promova a melhoria por meio da inovação dos produtos, serviços, processos e métodos de gestão, a partir das contribuições de colaboradores e de informações obtidas externamente (com outras empresas, concorrentes, universidades, centros de pesquisa, associações, rede de relacionamentos etc.). Isso contribui para o aumento da competitividade da empresa.

4. Estabeleça sua missão, visão e valores – Toda empresa deve estabelecer e disseminar sua missão, visão e valores aos colaboradores, para que todos persigam os mesmos ideais e saibam o que os dirigentes esperam da organização no futuro.

5. Tenha um planejamento estratégico – Estabeleça estratégias para alcançar os objetivos da empresa, levando em conta informações relativas a clientes, mercados, fornecedores, colaboradores, sua capacidade de prestar serviços, produzir e vender. Isso permite posicionar a organização de forma competitiva e garantir a sua continuidade. Em seguida, elabore planos de ação, definindo responsáveis, prazos e recursos necessários para a execução de atividades que visam atingir as principais metas e estratégias.

6. Faça a gestão das pessoas - Defina claramente as funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de cada um e promovendo a sinergia do trabalho em equipe. Disponibilize ações de capacitação com base num plano de treinamento, a fim de desenvolver as habilidades e conhecimentos para exercer as atividades diárias. Na hora de contratar, selecione colaboradores que estejam aptos a atender as necessidades atuais e futuras da organização.

7. Promova a qualidade de vida - Adote ações que garantam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores, promovendo um ambiente mais participativo e agradável que proporcione motivação para a realização do trabalho. Exemplo: promova benefícios adicionais aos exigidos por lei, confraternizações, áreas de lazer, programas participativos etc

8. Controle o desempenho – A empresa deve estabelecer indicadores e metas que permitam controlar as principais atividades e analisar o desempenho do negócio. Reuniões regulares com os dirigentes da organização são fundamentais para mensurar os resultados obtidos e tomar medidas corretivas, quando necessário. Esses indicadores e metas precisam contemplar aspectos relacionados a finanças, produção, vendas, fornecedores, clientes, colaboradores e questões ambientais.

9. Faça o controle financeiro – Utilize o fluxo de caixa e um plano orçamentário para, no mínimo, um ano. Assim, é possível assegurar a disponibilidade de recursos para a compra de materiais e serviços, o pagamento de funcionários e despesas, além do investimento em equipamentos para comercialização, prestação de serviços, produção e entrega.

10. Organize as informações – As informações necessárias para a execução das atividades da empresa, análise e condução dos negócios devem estar definidas e organizadas por um sistema padronizado, que disponibilize ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender as necessidades dos colaboradores. A empresa deve ainda compartilhar as informações a fim de permitir a execução adequada das funções. Quando registradas e documentadas, essas informações possibilitam a continuidade das atividades em caso de substituição de profissionais.

11. Faça benchmarking – Obtenha regularmente informações comparativas de outras empresas do mesmo segmento, com o objetivo de adotar novas práticas e métodos de melhoria dos serviços, produtos e processos. Isso também permite identificar diferenciais favoráveis ou desfavoráveis a serem tratados.

12. Execução de atividades – As principais atividades da empresa devem ser executadas de acordo com padrões definidos, a partir de requisitos legais e de informações sobre as necessidades do cliente, bem como da descrição de processos.

Na prática

A Patrimonium, empresa de segurança patrimonial do Paraná que está no mercado a há 10 anos, incorporou estas 12 recomendações do modelo de excelência em gestão. Hoje, a companhia adota mais de 30 indicadores que são acompanhados mensalmente com análise e plano de ação para cumprimento da meta pelos responsáveis da área.

“Esses indicadores são apresentados e analisados em uma reunião de gerência com a presença dos diretores mensalmente. Além disso, também são avaliados criticamente pela diretoria a cada semestre”, conta Michel Andre Felippe Soares, diretor executivo Grupo Patrimonium Alltech.

A empresa controla o fluxo de caixa pelo software de gestão e todos os departamentos criaram o seu planejamento orçamentário para o ano seguinte. “Essa ação facilita a empresa a gerir melhor os recursos e a evitar gastos financeiros com juros por deficiência na gestão do caixa”, sinaliza o executivo.

Além disso, a companhia já realiza há alguns anos a pesquisa de satisfação do cliente. “Tomamos ações para sanar eventuais pontos de melhoria apresentados pelos nossos clientes e agrupamos os clientes, para identificar as necessidades específicas e atender o anseio de cada grupo”, aponta Soares.

O executivo da Patrimonium avalia que é fundamental saber aonde se quer chegar, assim como a informação precisa ser bem definida e disseminada para os colaboradores. Para a empresa evoluir, os funcionários precisam “saber o que importa e o que a empresa espera deles em termos de comportamento e resultados”, conclui.

Por Patricia Santana (colaboradora do Portal HSM).
Portal HSM
16/02/2011

O líder do novo milênio

Eliana Dutra, diretora executiva da Pro-Fit Coaching e vice presidente da ICF Brasil, analisa três tipos distintos de líder e defende uma geração que tem, de fato, foco no cliente.


Neste novo milênio, o que é ser um líder? O que o líder faz que os outros não fazem? E o que ele não faz que os outros fazem? Kenneth Blanchard, autor de diversos livros sobre liderança e motivação, disse em uma de suas palestras que “não existem líderes naturais”. Uma linha de pensamento que podemos compactuar, pois, em verdade, os chamados “líderes naturais” são apenas pessoas autoritárias com sede de poder.

O líder do novo milênio é o que tem uma visão de um mundo melhor para a sua empresa. É o que sabe comunicar esta visão de forma a inspirar os seus colaboradores, entendendo que o seu papel é ser o coach, o mentor, o treinador.

Dentro desse contexto podemos analisar três tipos de chefe, no qual só um deles irá sobreviver e manter viva a sua organização. Suponhamos que esta organização seja um time de futebol que está no meio de uma partida – todos estão jogando – quando o treinador, que naturalmente está fora do campo, percebe a necessidade de uma mudança tática que ele precisa informar ao time.

O primeiro tipo chama os jogadores e estes largam a bola (o cliente) e vão até a beira do campo para falar com o treinador. Enquanto isso, o time adversário (a concorrência) está marcando o gol. Este tipo, na empresa, quando chama o colaborador espera que este largue tudo e venha correndo. Você o conhece e identifica-o, por exemplo, quando está fazendo uma compra numa loja e o gerente chama o vendedor que larga você, no meio da compra, para atender o chefe.

O segundo tipo ouviu falar que é importante focar no cliente. Assim, quando chama os jogadores para informar a mudança de tática, os jogadores primeiro acabam a jogada e, então, largam o jogo e vão até o treinador. Este segundo tipo já é mais moderno. Primeiro é o cliente, mas se o colaborador está fazendo qualquer outra tarefa ele tem a expectativa que esta atividade seja interrompida para que ele, chefe, seja atendido. O que ele ainda não percebeu é que esta interrupção gera re-trabalho e consequentemente perda de tempo. Enquanto isso, o time adversário faz mais um gol.

O terceiro tipo entendeu que para dar foco no cliente é importante ir mais fundo, ver o jogador e suas jogadas como mais importante que ele próprio. Assim, quando o treinador chama os jogadores, estes esperam uma parada de bola para, só então, ir ao seu encontro. Este terceiro tipo, na empresa, sabe que se contratou aquela pessoa para fazer alguma tarefa, ela é fundamental para o bom atendimento do cliente (direta ou indiretamente). Ele sabe que se o foco é no cliente não pode ser no chefe também. Então, quando ele chama o seu colaborador espera só ser procurado quando a tarefa em curso tiver sido terminada. E esta expectativa foi informada aos seus colaboradores.

Enfim, não existe o líder natural porque o verdadeiro líder no novo milênio é aquele que sabe que desenvolvimento leva tempo, porque passou de um a dois anos aprendendo a treinar seu time de forma tão eficaz que, durante o jogo, ele se diverte vendo-o jogar com perfeito sincronismo. Ele aprecia cada jogador, cada criatividade usada em novas jogadas e o desenvolvimento do todos e de cada um. Ele não tem sede de poder. Ele tem sede de ver sua visão realizada por meio das pessoas.

Publicado inicialmente no Portal HSM em 14/02/2011

O Grande Não

Em minha jornada no desenvolvimento de lideranças, tenho me deparado com uma importante oportunidade de crescimento das pessoas: como ser mais assertivo. Ao que parece, essa nossa tendência em dizer "sim" quando devemos dizer "não" é característica da formação de nossa sociedade. Mas, parece que isso tem incomodado bastante... Vamos tratar desse tema e para iniciar o nosso diálogo, proponho um artigo interessante publicado na Revista Vida Simples, de autoria da jornalista Liane Alves. Pode ser uma primeira reflexão.

Boa leitura e voltamos ao tema em breve... 

Ter firmeza de atitude e saber negar é uma arte que pode transformar sua vida. Descubra por que é legal não ser legal o tempo inteiro.

Fuinha era um moço bonzinho – os nomes dos boas-praças quase sempre passam para o diminutivo. Ele poderia ser descrito como um amor de pessoa. Dava carona para quem precisasse, agüentava as brincadeiras dos jornalistas veteranos, aceitava fazer as piores matérias sem reclamar e envergonhava-se calado diante da gozação geral em cima do seu apelido. Um dia, Fuinha foi tomado por um acesso de raiva em plena redação. Roxo como uma beterraba, meteu o pé na mesa do redator-chefe e começou a gritar com todo mundo: “Não quero que me chamem mais de Fuinha! Eu tenho nome e sobrenome. Não sou uma coisa que pode ser chutada de lá para cá. Chega, cheeeega!” Enquanto esbravejava, arremessava no chão revistas e jornais que estavam em cima das mesas. Um espetáculo. Todo mundo o olhava de boca aberta como um maluco em potencial. Menos eu. Já tinha tido reação semelhante em um hospital público depois de ir quatro vezes lá para marcar um exame. Era a fúria diante do desrespeito contínuo. E também pela própria incapacidade de recusar uma situação espinhosa desde o princípio e de ter dito não no momento justo e preciso.

É bem provável que você já tenha visto o Fuinha na televisão. Mas hoje ele só atende por seu extenso nome completo e é um dos melhores repórteres da TV – poucas pessoas sabem que ele já teve um apelido tão bobo. O que essa história mostra é que todo bonzinho tem seu dia de basta. Seu dia de não, não quero, não, não gosto, não, não suporto mais ser “legal”. Mas o ideal é que a situação não chegue a esse ponto crítico e que, pouco a pouco, o ato de se negar tome seu lugar necessário na vida. Só resta saber como.

O medo da rejeição é crucial na vida e está sempre a nos rondar, como um fantasma

O grande medo

Todo mundo tem medo de dizer não. Mas algumas pessoas têm mais medo que as outras. Principalmente as que apostam as fichas num mundo mais gentil, em formas mais conciliadoras e pacíficas no caso de disputas. Para essas pessoas, o não parece conter uma agressividade intolerável, uma palavra que aponta para um caminho sem volta em direção ao confronto. No geral, elas têm pouca habilidade para respostas rápidas ou facilidade em sustentar posições contra o fogo cerrado de um inimigo mais dinâmico. Então, para elas fica mais fácil morrer por dentro e dizer sim.

Mas por que será que temos tanto medo do conflito que pode ser causado pelo não? A psicóloga paulista Corinna Shabbel fez mestrado e doutorado para responder a essa pergunta. Sua especialidade é ser mediadora de conflitos diante da diferença de opiniões. No fundo, seu trabalho é administrar com razoável sucesso o não de cada um. Dá cursos e palestras sobre o assunto e instrumentaliza pessoas físicas e funcionários de empresas para enfrentar e superar suas dificuldades.

E a primeira declaração de Corinna é preciosa: quase todas as pessoas que estão prestes a dizer não fantasiam uma série de reações negativas por parte do outro. Isto é, a pessoa teme que ele fique bravo, agressivo ou, então, magoado, triste e ofendido. “Esse olhar negativo sobre as conseqüências do não tira a força e o peso da recusa. Esses fantasmas geralmente não passam da mais pura imaginação. Se a gente diz um não limpo, coerente com nossos sentimentos, e o dizemos com clareza, é bem provável que o outro acate sem conflitos ou ofensas”, diz. A psicóloga aconselha, portanto, a refletir bastante sobre nossos fantasmas e fantasias, conhecê-los de perto e tentar identificar quando eles estão se aproximando para turvar a realidade.

Pois o medo da rejeição é crucial e está sempre a nos rondar, como um fantasma. Claro, imaginamos perder o outro por causa de uma negação. “Isso acontece porque não conseguimos fazer as pazes com o não, fortalecê-lo, saber que ele é necessário na vida e que sem ele não se pode viver. Para nós, ele não é natural – por isso o medo superdimensionado do efeito que ele pode causar no outro”, diz Corinna Shabbel.

O fantasma da gerente administrativa Irene Matsunaga era o peso ancestral de toda uma cultura, a japonesa, que dá especial ênfase ao obedecer sem questionar. “Meus pais sempre me ensinaram a dizer sim. Como um cachorrinho, ganhava um prêmio toda vez que acontecia isso: um passeio, um docinho, um agrado.” Irene era cada vez mais amada e aprovada em face de sua aceitação e submissão. “Quando comecei a trabalhar, vi que tinha medo de perder a aprovação dos outros diante do meu não. E no ambiente profissional você precisa se impor, dar limites. A educação que tive ainda me acompanha, mas fui aprendendo que nem sempre a negação inclui uma total desaprovação por parte do outro, um rompimento.” Viu que as pessoas podem não gostar muito de ouvir uma negação, mas que depois aceitam – e tudo bem. Principalmente, é claro, se ela tiver razão.

Ser legal não é legal

Para os psicoterapeutas americanos Jo Ellen Gryzb e Robin Chandler, autores do livro The Nice Factor – The Art of Saying No (numa tradução livre, “O fator gentileza – A Arte de Dizer Não”, sem edição brasileira), a dificuldade para negar surge porque, no fundo, achamos errado não ser legal. O inesperado livro vai na contracorrente da auto-ajuda, porque não ensina a melhorar a si mesmo, mas a “piorar” e, assim, ser mais verdadeiro. Basicamente, dá o passo-a-passo de como abdicar de ser o boa-praça de plantão, sempre solícito, presente e gentil, para transformá-lo em alguém mais consciente de si mesmo e dos outros, inclusive dos seus abusos. Os dois decidiram escrever o livro quando se encontraram numa segunda-feira de manhã e descobriram que Jo Ellen havia passado uma noite em claro por não saber como expulsar hóspedes indesejáveis de casa e Robin, exausto por bancar o cicerone de parentes que visitavam a família. Antes de expressar o que pensavam, eram tidos como gente muito, muito legal.

Além do risco de não nos deixar mais ser vistos como “legais”, o não também implica outros perigos. É quando as perdas podem ser reais e não apenas imaginárias. “Nessa circunstância, podemos optar por um sim, mas com limites. Posso aceitar algo, mas só por um período curto de tempo, por exemplo. É um sim condicional”, afirma Corinna. Adorei o sim com limites. Tanto que vários dos meus sins daquele momento em diante já vinham com um limite dentro. Acho que fiquei meio chata por um período com meus amigos, mas foi uma bela transição em direção ao não.

Mas também podemos assumir os riscos. “Sabia que podia perder o emprego ao dizer que não ia mais permanecer no trabalho por dez, 12 horas, sem qualquer tipo de hora extra. Não fui imprudente, vi que teria outras oportunidades se tivesse a coragem de mudar de emprego. Disse o não e esperei a demissão, que aconteceu”, diz a comerciária paulista Núncia Alves Ribeiro. Hoje Núncia abriu sua loja de lingerie, está satisfeita, trabalha muito – mas ganha mais. Mesmo que o fim da história não fosse tão feliz, a vida é feita de perdas e ganhos, e geralmente aprendemos mais com as perdas. Elas têm lá suas vantagens.

Mas onde buscar a força necessária para esse não puro e simples, que não teme riscos?

Essa é uma outra etapa.

Gentileza e medo

Todo limite precisa de uma potência, de uma força para ser exercido. Um não fraco, frouxo, sem energia, seja na voz, seja na emoção, não dá resultado. E onde podemos encontrar esse vigor? Vamos voltar lá para o comecinho de nossa existência. Já nos primeiros dias de vida, uma inteligência instintiva se dava conta de que nascemos inteiramente dependentes. Levamos anos e anos sendo alimentados, cuidados e educados até alcançar um pouco de autonomia. Portanto, lá no fundo de nossa mente há uma luz de néon que pisca com os dizeres “sou incapaz de sobreviver sozinho”. “Dependo de alguém, e se perder esse vínculo que me mantém vivo – no caso, minha mãe – posso morrer.” Para continuarmos com esse vínculo, somos capazes de fazer tudo. Inclusive sempre dizer sim e obedecer, se for necessário.

“Manter vínculos é a mais fundamental estratégia de sobrevivência do começo da vida”, diz Denise Passos, terapeuta somática e pesquisadora do Laboratório do Pensamento Formativo, que segue a linha do psicólogo Stanley Keleman. De acordo com essa linha da psicologia (que analisa o poder de várias influências em nossas respostas comportamentais), temos dificuldade em dizer não porque morremos de pavor de perder nossos vínculos e ter nossa sobrevivência ameaçada. É um medo inconsciente e ancestral. Uma criança que tem pais agressivos, por exemplo, e que por temperamento é mais doce, aprende rapidamente que pode ser mais protegida ou aceita quando é boazinha. E ser boazinha e prematuramente madura é uma estratégia eficaz de sobrevivência. “O problema não é ser doce e gentil, o problema é só agir assim, como se não houvesse outra possibilidade diante das situações”, diz Denise.

Um dia crescemos, nos tornamos seres autônomos e não mais tão dependentes dos vínculos. Mas a frase de néon pode continuar a piscar no cérebro: somos fracos, dependentes, e precisamos ceder para sobreviver. Como o patinho feio que virou cisne, não percebemos que nos tornamos fortes e adultos. E que não dependemos tanto dos vínculos, a ponto de aceitar e cultivar até aqueles que podem nos causar muita dor e sofrimento na vida.

A força do treino

Para Stanley Keleman, temos três heranças: a biológica, a genética e a cultural. A biológica revela que o ser humano tem a agressividade dentro de si. A genética dá forma a essa agressividade, que depende do nosso temperamento. Portanto, ela a individualiza: podemos ser mais assertivos, ou mais passivos e obedientes, por natureza. A terceira vertente, social e cultural, vai condicionar mais ainda a maneira de expressá-la. Uma pessoa que diz sim quando queria dizer não vai chegar a um ponto em que seu cérebro emocional (o sistema límbico) e o racional (o córtex cerebral) vão entrar em colapso.Vai responder com fúria, com seu cérebro instintivo (reptiliano) ligado à agressividade.

E como sair dessa?

Treinando pequenos nãos, só para sentir nossa força, em situações menos importantes. E, como numa ginástica, torná-lo forte e resistente. “É preciso um corpo mais tônico, uma emoção mais clara, um raciocínio mais eficaz”, diz Denise. Aprender que crescemos, que não somos mais crianças e que não precisamos nos sentir ameaçados como elas é um bom começo. Perceber que assumir a força, o próprio poder, não significa ser agressivo.

Aventuras e oportunidades

O não pode não ser necessariamente negativo. Já pensou nisso? Na verdade, ele pode se revelar como um portão escancarado para um mundo de aventuras e bem-aventuranças. Ele pode ser, ao contrário, imensamente positivo, pois significa uma recusa ao que é proposto, seja por uma pessoa, seja por uma circunstância, e uma abertura a novas situações. Nas culturas tribais, como a dos índios norte-americanos, o não faz parte do vocabulário de um guerreiro, pois é capaz de expressar, tanto quanto o sim, o que seu coração diz. Segundo o mitólogo Joseph Campbell, nas culturas indígenas os mitos geralmente se apresentam com dois motivos principais: ou a bela moça se recusa a casar com seus pretendentes, dizendo não, não e não a cada um que aparece, ou o guerreiro infringe um limite. Se, por exemplo, a região ao norte é a proibida pela tribo pelos mais variados motivos, sem dúvida é para lá, contrariando tudo e todos, que ele se dirige. Sua aventura começa ao se negar a aceitar o não dos outros.

A cada recusa de pretendentes ou ultrapassagem de um limite, você se coloca num nível mais alto, de perigo maior. A questão é: você está preparado para esse desafio? “A aventura vai ser a recompensa, mas ela é necessariamente perigosa, incluindo possibilidades, tanto positivas quanto negativas, umas e outras fora de controle”, afirma Campbell. Afinal, se você for imprudente demais, pode perder a vida.

Mas há uma grande vantagem nessa escolha. “Estaremos seguindo nosso próprio caminho e não mais o caminho do papai e da mamãe. Com isso estamos sem proteção, num campo de poderes superiores aos que conhecemos”, diz Campbell. É  

para isso que as histórias e os mitos existem. De certa forma, eles nos preparam para o que há de vir depois da recusa. Isto é, o não abre portas para riscos, mudança, conflitos, aventuras e realidades diferentes. O mestre tibetano Chögyam Trungpa falava desse não visceral como o “BIG NO”, o grande não, aquele que é capaz de transformar vidas e destinos. É por isso, também, que o tememos. Mas a mitologia insiste que o caminho do coração é protegido por forças que não conhecemos, que não é preciso temer demais e que nele desenvolveremos novas habilidades e valores. Uma coisa é certa: depois desse não frontal diante da realidade, nada do que foi será do mesmo do jeito que já foi um dia.

Fizemos uma seleção de dicas a partir de livros que falam sobre a melhor maneira de sustentar uma negação. Aqui estão alguns dos conselhos básicos:

• Ser muito legal pode não ser legal. Experimente ser egoísta de vez em quando

• Se discordar, discorde logo de cara, no começo da conversa

• O não precisa ter força. Boa alimentação, exercícios vocais e vitalidade auxiliam

• Se não tiver certeza do seu sim, enrole. Ou peça tempo para pensar

• Não sorria quando estiver a ponto de explodir. Aprenda a fechar a cara

• Mude de opinião quantas vezes quiser

• Diga como se sente e não acuse o outro, colocando-o na defensiva

• Não abra muito espaço para contra-argumentos. Reafirme o seu não

• A negação precisa ser firme. Mas não precisa ser agressiva

• Imagine sempre que tudo vai dar certo. Costuma funcionar.

Livros

O Livro do Não, Susan Newman, Cultrix

David Ulrich: Seis etapas para construir a marca da liderança

Para David Ulrich, assim como em uma receita, para criar a marca da liderança, separe os seguintes ingredientes: adicione os valores da marca, prepare líderes de valor e analise os códigos de liderança presentes na organização

Boas receitas precisam de ingredientes de qualidade. Após falar sobre as características essenciais de um líder, o modo como as empresas podem estimular ações de liderança em seus ambientes corporativos e a forma como as marcas se posicionam no cenário atual, David Ulrich dá, em sua palestra na ExpoManagement 2010 seis etapas de como construir a marca da liderança.

São elas:

1) Construa a liderança de fora para dentro

A marca da empresa permeia a construção da marca da liderança, bem como as experiências oferecidas ao cliente e o que de fato ele recebe e percebe, além das ações dos funcionários, vista de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente.

Este modelo vai ao encontro dos conceitos de cocriação mencionados por Kotler, em que o cliente participa ativamente no desenvolvimento e opinião sobre as marcas. Já os funcionários, buscam reconhecimento, possibilidade de desenvolvimento e novos desafios.

2) Transforme a marca da empresa em marca da liderança

Levante as três principais coisas pelas quais queremos ser reconhecidos por nossos clientes.

Identifique quais são os comportamentos da liderança que estariam refletidos em cada marca da empresa.

“Neste momento entram em cena os líderes inovadores, focados em atitudes socialmente responsáveis”, diz Ulrich. Ele ressalta ainda que os comportamentos da liderança devem estar alinhados à expectativa do cliente e, quanto mais houver essa cocriação mais coerência terá com os negócios da empresa.

3) Avalie os líderes e a liderança

Quais são as expectativas e deficiências em habilidades, conhecimento e perspectiva de meus líderes? Outro aspecto fundamental apontado por Ulrich é a percepção dos stakeholders em relação à qualidade da liderança. Estão inclusos nesta pesquisa os profissionais da empresa, bem como os investidores, clientes e fornecedores.

Líderes de alto potencial devem ser avaliados de modo diferenciado e são reconhecidos como pessoas com alto grau de ambição, habilidade, agilidade e por suas ousadas aspirações.

4) Invista na liderança

É possível atribuir ‘pesos’ sobre o que se oferece aos colaboradores-líderes, sendo:

50% relacionado ao desenvolvimento dele por meio de atribuição de cargo, tarefa e participação em processos decisórios da empresa.

Depois, aplique 30% em sua educação e treinamento, oferecendo a possibilidade de participação de programas internos e externos de formação continuada ou até mesmo incentivando o aprendizado prático como parte da experiência educacional.

E, por último, destine 20% de suas ações para incentivar práticas que ofereçam experiências de vida com trabalho, vida pessoal e ações de voluntariado. “Dê aos seus bons funcionários a experiência de se desenvolverem e assegure que suas ideias inspiradoras se transforme em ação”, diz Ulrich.

5) Meça o impacto dos investimentos

Entre os principais indicadores que apontam para a presença de liderança em um ambiente organizacional está a existência de substitutos imediatos plenamente preparados, os projetos de sucessão, bem como a reputação formada pelos líderes de cada setor da empresa.

Além disso, “as histórias e experiências vividas devem mudar as atividades e nos conectar às novas posturas que mudam e transformam nossas ações”.

6) Assegure a conscientização dos conceitos e práticas

Todo mundo tem consciência de seu papel na organização? A questão levantada ajuda a ser respondida se acompanhar a opinião dos analistas, os resultados publicados na mídia (tradicional e redes sociais), os impactos avaliados pelos investidores e, de fato, o quão alinhado os líderes estão em relação aos valores da marca e da marca da liderança criada.

Publicado em HSM Online - 11/11/2010

Natal & 2011

“Não sei se a vida é curta ou longa para nós, mas sei que nada do que vivemos tem sentido, se não tocarmos o coração das pessoas.

Muitas vezes basta ser: colo que acolhe, braço que envolve, palavra que conforta, silencio que respeita, alegria que contagia, lágrima que corre, olhar que acaricia, desejo que sacia, amor que promove.

E isso não é coisa de outro mundo, é o que dá sentido à vida. É o que faz com que ela não seja nem curta, nem longa demais, mas que seja intensa, verdadeira, pura enquanto durar.

Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina.”

Cora Coralina

Um Natal de muita paz e que o Novo Ano seja repleto de realizações!

As estruturas de referência no diálogo da liderança – IV

No último post desta série (publicado em 21/06/2010), deixei no ar uma reflexão para os líderes sobre as diferenças fundamentais entre o que a sociedade deseja e o que as organizações oferecem.

Vamos seguir na linha do que Zuboff & Maxmin nos oferecem no livro “O Novo Jogo dos Negócios”. Os autores situam na história a questão da individualidade psicológica, que no passado (não muito distante...) era privilégio de um grupo de elite de artistas e espiritualistas – raro, ilusório, precioso. Hoje, porém, em função da revolução / evolução permanentes da sociedade da informação, grande parte das pessoas, independente de classe ou grupo social, está mais do que nunca na busca da individualidade, da autodeterminação psicológica, no sentido de ter suas necessidades e aspirações atendidas de maneira absolutamente únicas.

No paralelo da busca da autodeterminação psicológica dos indivíduos, nos deparamos com empresas cuja estrutura e estratégias parecem seguir o mesmo modelo dos primeiros anos do século XX, quando foram concebidas para atender a produção e distribuição de bens e adaptadas com pouco sucesso para a prestação de serviços em meados desse mesmo século. Entretanto, a entrega de produtos e serviços nos dias atuais não atende de forma adequada essa nova realidade da experiência individual.

“Na busca de autodeterminação psicológica, os novos indivíduos querem algo que as empresas modernas não conseguem lhes proporcionar: um apoio palpável para levar as vidas que escolhem. Querem ficar livres do estresse, raiva, injustiça e derrota pessoal que consomem tempo e acompanham tantas negociações. Resultado: surge um abismo entre os novos indivíduos e o mundo das organizações de negócios. Muitas pessoas, consumidores e funcionários acreditam que as empresas estão abandonando aqueles a quem deveriam estar servindo – o passado do capitalismo vive hoje um corajoso confronto com as realidades da vida do homem atual.

Empresas investem bilhões em ciclos infinitos de rápidas avaliações para “redescobrir” seus consumidores finais. Porém, é impossível, nos termos dos modelos de empresas atuais, eliminar o abismo que separa os novos indivíduos de suas organizações comerciais. Ao contrário, esse abismo reflete uma lógica empresarial que sobreviveu à sociedade à qual servia no passado. Pouco importa como as organizações consideram seus consumidores. Em todos os casos, a empresa moderna, da forma como a conhecemos, não consegue compreender o que é mais importante com relação aos seus atuais consumidores finais. A indiferença das empresas resultou em uma desconfiança saturada – que, com frequência, chega à repulsa – entre consumidores finais, assim como uma nova determinação de encontrar alternativas ao status quo do mercado atual.”

Esse trecho do “Novo Jogo dos Negócios”, pode nos levar a continuidade de nossa reflexão inicial, na busca de alternativas de resposta:

• Mas, as organizações não são feitas por indivíduos dessa mesma sociedade? Como pode haver um contraste tão profundo nessa relação?

Voltamos em breve com mais um post para aprofundarmos esse tema!

Abraços e aguardo comentários!

Sergio

Diálogos e Pensamento Coletivo

"De tempos em tempos, a tribo reunia-se num círculo. Simplesmente conversavam e conversavem, aparentemente sem propósito algum. Não tomavam decisões. Não havia líder. Todos podiam participar. Podia haver homens sábios ou mulheres sábias a quem se escutava mais - os anciãos - mas todos podiam falar. A reunião continuava, até que, finalmente, terminava sem motivo algum e o grupo se dispersava. Ainda assim, depois daquilo, todos pareciam saber o que fazer, porque entenderam tão bem uns aos outros. Então podiam reunir-se em grupos menores e fazer algo ou resolver coisas." David Bohm, On Dialogue

Extraído do livro Sincronicidade, Joseph Jaworski

Futebol para a vida
As preciosas lições do velho esporte bretão para o nosso cotidiano
texto Ronaldo Bressane - Publicado na Revista Vida Simples

E na vida, você é adepto do drible ou do passe?

“No futebol não tem surpresa”, falou o técnico Dunga a mais de um mês da Copa. “No futebol não tem surpresa” – a frase repercutia na minha cabeça. Era assim que o treinador da seleção explicava o motivo para não introduzir os jovens atletas malabaristas do Santos em um time que joga junto há quase quatro anos, já tendo portanto um padrão bem definido de jogo. Como escrevo do passado, não tenho como saber se Dunga ouviu a voz do povo e convocou Neymar e Ganso; mas isso não vem ao caso, e sim o significado dessa frase tão bisonha quanto matar uma bola de canela. Lembrei-me de outra frase famosa, esta de Oscar Niemeyer: “A linha reta não sonha”. Todo gol vem da curva surpresa, como num sonho, até aqueles gols mais esperados, como os de pênalti ou os feitos por Ronaldo Fenômeno depois de arrancada mortal (na época do Barcelona, por supuesto).

É bem provável que Dunga queria dizer que no futebol, depois de tudo ensaiado, milimetrado, calculado e combinado, as surpresas acontecem quase no modo automático. Afinal, o técnico representa uma seleção pragmática que se convencionou chamar de Era Dunga. O time de 1994 que venceu uma Copa depois de 24 anos aliava, de um lado, a força de Dunga e Mauro Silva no meio-campo com os lampejos do craque Bebeto e a letalidade do fora de série Romário. Mesmo assim, fica difícil entender como um time que faturou o caneco com uma penalidade desperdiçada por Roberto Baggio na final do torneio poderia não ter contado com o acaso, o destino, o lendário Sobrenatural de Almeida (como dizia Nelson Rodrigues, cronista genial). Será que o Dunga acha que aquela bola fora italiana também havia sido prevista na prancheta do Parreira?

“Provocar o inesperado. Então, esperá-lo”, diz o filósofo Paul Virilio. Talvez Dunga esteja sendo ainda mais filosófico em sua defesa da falta de surpresa. Sua crença no planejamento é tão grande que ele pretende, como o Matraga de “A hora e vez de Augusto Matraga”, conto de Guimarães Rosa, “entrar no céu nem que seja a tiro”: torcer o destino até convencê-lo que sua ideia inflexível seja a correta, impingir aos adversários sua tese de maneira tão implacável que colher os louros da vitória pareça uma comprovação da lei de causa e efeito. Dunga é um apóstolo da verdade essencial do futebol: a colaboração, a ideia de que o resultado final vai acontecer mediante a participação de todos – e, se um falhar, outro irá cobri-lo em seu lugar.

Drible x passe

É preciso reaprender a colaborar com as crianças. Lembro que só fui compreender essa verdade fundamental do “colaboracionismo” ao assistir às partidas de futebol de Lorenzo, meu filho de 7 anos. Quem já assistiu a uma pelada entre moleques – mesmo que apitada numa escolinha de futebol – sabe que não existe esquema tático que vença a gana alucinada de, ao menos, dar um chutinho na bola. Nos primeiros jogos, a quadra parece uma praça cheia de pombos. Os moleques pulam na redonda como pássaros mergulhando sobre um saco de milho. Depois de um tempo, se cansam. Alguns se desinteressam do jogo; outros continuam insistindo em se atirar na bola; e há aqueles que ficam por perto, rondando, esperando a chance de pegar uma jogada espirrada. Com esses é que mora o jogo: aprenderam que, sozinhos, não vão conseguir buscar a bola no meio e levá-la até o gol.

Entende-se muito sobre o caráter humano assistindo a um jogo de futebol infantil. É possível distinguir toda a variedade de tipos em seu berço. Com 7 anos já se adivinha a personalidade que as figurinhas terão ao longo da vida – os obedientes, os mascarados, os leais, os orgulhosos, os egoístas, os generosos, os alienados. Havia um menino que sempre chorava porque não lhe passavam a bola – mesmo que fizessem o gol: “Mas era minha vez de fazer!” Lourinho, logo foi apelidado de “Reclamão”. Dois irmãos meio doidões davam as costas ao salseiro que se plantava na pequena área para exibir um ao outro as formigas e besouros que haviam colhido no gramado. Um cabeludinho fominha não soltava a bola, era derrubado e se jogava espetacularmente, pedindo falta. Um magrela disparava tipo trombadinha para cima do jogador adversário, até lhe ganhar a bola. Um gordote parecendo um tanque de guerra levava tudo pela frente, bola, grama, jogadores de seu time e do outro, e, na hora de finalizar, furava e ia descontar chutando a canela do professor. Havia os que se irritavam e saíam do campo para resmungar com a babá, sendo imediatamente consolados. E também aqueles que faziam exatamente o que o professor fazia, jamais tentando um improviso.

Enquanto isso, havia aqueles que tomavam cascudos mas seguiam em frente, e aqueles que, na hora de fazer o gol, cara a cara com o goleiro, preferiam passar a bola para o companheiro que surgia de trás. De repente fulguravam jogadas magistrais. Era óbvio que essas jogadas aconteciam no momento emocionante em que aqueles minijogadores de Playstation compreendiam estar participando de uma criação coletiva. Daí talvez o encanto do futebol, um esporte em que o individualismo não exclui a solidariedade, e vice-versa. Mas, mesmo que existam jogadores excepcionais, que parecem viver em um campo só deles, nenhum Messi, nenhum Kaká, nenhum jogador pode ser maior que o jogo. Depois de uns dois meses na escolinha, Lorenzo, que até então só havia jogado com o perna de pau que vos tecla, sobre quem adorava impor o drible da vaca (em que o jogador dá um passe longo para si mesmo e vai buscar a bola do outro lado do adversário, especialidade de velocistas como Romário ou Neymar), ouviu minha pergunta: “O que você acha mais importante, o passe ou o drible?” Fiquei mais orgulhoso que quando ele marcava um gol ao ouvir: “O passe, lógico. Sem passe não tem gol, pai”.

O respeito

Quando todos os integrantes de uma equipe se respeitam e se veem num mesmo nível, deixando o ego do lado de fora, a competição não é por saber quem é o melhor – mas qual a maneira de alcançar o melhor resultado. Em outros campos da vida, como no futebol, há mascarados, há os que jogam para o time, há os que se escondem na hora de bater o pênalti. E, no momento em que o time está afinado, é impossível disfarçar a melhor solução: ela se impõe naturalmente, como um gol que todos comemoram

O leitor de uma matéria como esta talvez não imagine que determinado tempero possa ter sido agregado pelo editor, que uma legenda engraçadinha tenha sido fornecida pelo diretor de arte ou que o título tenha sido criado pelo estagiário que estava passando e viu a imagem da abertura por um ângulo inusitado. É assim que acontece. Em jornalismo, em raríssimos casos uma única pessoa é responsável por todo o produto final. E, queira crer, leitor, quase sempre, em se tratando de uma matéria brilhante, o processo foi colaborativo, jamais individual. O mesmo deve acontecer numa empresa de tecnologia, num estúdio de cinema, numa agência de propaganda, num pronto-socorro e, por que não, até numa agência bancária. Mesmo nos ambientes mais capitalistas, é a engrenagem do materialismo comum que impõe-se como regra – ainda que um apareça mais que todos

Mesmo nas manifestações artísticas, em que se tende a valorizar o gênio que desponta solitário, é preciso entender que houve condições propícias para que ele aparecesse, colegas com quem tocou a bola e até adversários que lhe desafiaram as convicções. A Semana de 22, liderada por Oswald e Mário de Andrade, não existiria sem as caneladas e cotoveladas de um adversário como Monteiro Lobato. Para que Miles Davis se impusesse, foi-lhe indispensável a companhia de Wayne Shorter, Herbie Hancock, Ron Carter e um longo etc. No Brasil, pátria do toque de bola por excelência, foi sempre assim – com a bossa nova nos anos 50, com o tropicalismo nos anos 70, com o cinema da retomada dos anos 90, com a arte de rua dos anos 2000. “Ninguém é uma ilha”, escreveu o poeta inglês John Donne.

O talento

Claro que existem equipes que trabalham somente para que um genial integrante se sobressaia – eu me lembro, por exemplo, do time do Corinthians campeão brasileiro de 1990, em que o camisa 10 Neto era uma ilha de genialidade rodeada de operários e esforçados por todos os lados. Mas, naquelas equipes que reúnem os maiores talentos individuais, o coletivo sempre acaba prevalecendo – é o caso da seleção de 1970, a única da história que reuniu cinco camisas 10 até hoje (Pelé, Gérson, Rivellino, Tostão e Jairzinho).

A tese de que os valores individuais geram o melhor coletivo, porém, pode ser facilmente batida quando se lembra de outra seleção que encantou o mundo: a de 1982, que juntava Zico, Sócrates, Éder, Falcão, Cerezzo, Júnior, Serginho etc., sob a batuta do “futebol-arte” conforme pensado por Telê Santana. Até então, era um time invencível, que aliava exibições individuais brilhantes à manutenção da posse de bola como não se via desde o time holandês de 1974, que propunha o “futebol total”, em que todos eram atacantes e defensores e nenhum jogador guardava posição. Até que veio o infame jogo com a Itália no estádio de Sarriá – e o resto é história. O que teria faltado para superar a “surpresa” chamada Paolo Rossi? Talvez, se jogássemos mais nove vezes, ganharíamos todas; em todas as outras realidades alternativas, o Brasil seria logicamente campeão, como não se cansam de dizer todos os sábios de botecos do país. Ou talvez tenha faltado àquela seleção um fator relâmpago – como o gol de Gaúcho contra a Inglaterra em 2002, quando o camisa 11 tentou lançar uma bola na área e ela acabou entrando no ângulo como se tivesse ganhado uma mãozinha invisível.

Recordo outra equipe do Corinthians, este um péssimo time, tão ruim que era chamado de “Faz-me rir” nos anos 60 (sozinho Pelé fez 50 gols no Timão). Por alguns meses circulou entre os reservas um jogador cujo apelido era Louco. Como o personagem de Mauricio de Sousa, Louco operava sob regras muito próprias. Quando o alvinegro paulistano estava perdendo, o técnico mandava o Louco para o aquecimento. Faltando 10 minutos, Louco entrava em campo exibindo todo o seu vasto repertório de dribles da vaca, pedaladas, elásticos, chapéus, chilenas, roletas-russas. A torcida o amava porque ele desestabilizava o adversário puxando toda a marcação para si, abrindo espaço para que os outros jogadores pudessem empatar a partida no finzinho – além de criar um espaço mágico dentro da tensão da peleja. O problema é que, quase sempre, quando o Louco detinha a bola e chegava à pequena área, sua delirante vocação para o drible se interpunha entre jogador e objetivo... e ele resolvia voltar a driblar para trás, enrolando-se todo entre goleiros e zagueiros. Até que um atacante alvinegro lhe roubasse a bola para fazer o gol.

O Louco era o anti-Tostão: autista brilhante, era um gênio da digressão, fazia questão de prolongar a história para além de seu ponto final, instaurava a dúvida no primado da objetividade, preferia o circo ao resultado. Era tão inútil quanto uma borboleta morando num grampeador. Era como se Didi Mocó caísse numa arena de gladiadores. Não raro sua entrada desconcentrava o próprio Corinthians, que, tão preocupado em fazer com que ele concluísse a jogada, acabava abrindo o flanco para no contra-ataque tomar mais um gol do oponente. Como todos os que se insurgem contra as regras do jogo, Louco teve carreira curta, foi pulando de time em time até sumir da série A, da série B...

O time todo

No momento em que esta revista chega às suas mãos, este texto passou por muitas pessoas até se tornar uma matéria que faça sentido. Logo mais a seleção entra em campo para demonstrar que, através do colaboracionismo e do comprometimento total, nenhum obstáculo é intransponível. Daqui do passado, de onde escrevo, torço para que Dunga esteja certo – e Garrincha, errado. Como se sabe, o camisa 7, que em 1962 ganhou a Copa praticamente sozinho, costumava ouvir as preleções do treinador muito sério: “Vocês fazem isso, eles vão fazer aquilo, aí vocês fazem isso etc. etc.” Até que um dia Garrincha mandou: “Mas vocês já combinaram o isso com o João?” João era o nome que o mitológico ponta-direita dava aos zagueiros oponentes. Aqueles que, no entendimento de Dunga, já devem ter sido previstos para que qualquer surpresa seja anulada.

Não se trata de promover um Fla- Flu entre legendas do esporte, mas o fato de que, ao contrário do formidável Mané Garrincha, Edson Arantes do Nascimento nunca abandonou o espírito de equipe nem deixou de reconhecer a crucial importância de cada um dos colegas durante as quase duas décadas em que atuou pelo Santos Futebol Clube. Craques que conviveram com o Rei no dia a dia dos treinos e partidas costumam rememorar, enlevados, sua intensa preocupação com os companheiros – isso dentro e fora dos gramados. Até na colaboração Pelé era um atleta e um homem de exceção. Pensar nos objetivos maiores de uma equipe não só é uma virtude honorável, mas uma necessidade em praticamente todos os momentos da vida.

No fundo, torço – como todo brasileiro – para que os jogadores esqueçam Dunga e o surpreendam com seu talento conjunto. Na verdade, queria ver Dunga traído pela arte que propôs olimpicamente ordenar. Porque o ideal do colaboracionismo não é o jogo em si – mas o verdadeiro espetáculo criado por seu funcionamento, como uma máquina que trabalha sozinha, preocupada em somente tocar a bola para a frente, para a frente, roubando ao destino a parte que parece devida a todo artista. Como diz o aviador e escritor norte-americano James Salter: “Os poetas, escritores, os sábios e vozes de seu tempo, formam um coro. O hino que partilham é o mesmo: os grandes e pequenos estão juntos, o belo vive, o resto morre, e tudo é absurdo, exceto honra, amor e o pouco que é conhecido pelo coração”.

Livros

•  Como o Futebol Explica o Mundo, Franklin Foer, Zahar
• O Homem e a Bola, Armando Nogueira, Globo