terça-feira, 21 de agosto de 2012

Gestão de Pessoas: Como Desenvolver e Reter Capital Intelectual - Uma Nova Proposta

No último dia 08 de agosto, estive participando como palestrante no XXIII Encontro Técnico AESABESP, na Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente, com o tema acima.

A apresentação, seguida de um interessante debate com a audiência, teve grande repercussão junto aos participantes, com cerca de 200 pessoas no auditório.

A seguir, apresento os principais temas da palestra.

1. Ambiente de Negócios

Identidade

- Visão
- Missão
- Valores
- Imagem

Cultura Organizacional

- Ética e Conduta
- Responsabilidade
- Sócio-Ambiental
- Clima Interno
- Meritocracia

Estratégia

- Inovação
- Sustentabilidade
- Fusões & Aquisições
- Modelo de Gestão

2. Processos e Gestão

Processos

- Desenvolvimento de Pessoas
- Gestão da Carreira
- Remuneração Estratégica
- Gestão da Performance

Gestão

- Compromissos
- Participação
- Feedback

3. Interesses Individuais

. Diferentes Gerações
. Qualidade de Vida
. Crescimento Acelerado
. Desenvolvimento Continuado
. Empreendedorismo
. Alinhamento de Expectativas

4. Liderança

. Estilo Pessoal
. Modelo de Liderança
. Diferentes Gerações
. Clareza na Comunicação
. Avaliação Contínua
. Feedback
. Meritocracia

Para Pensar

. O Apagão Profissional
. O Papel das Organizações
. O Papel dos Sindicatos e Órgãos de Classe
. A Cidadania e o Papel do Cidadão

Nos próximos posts apresentarei os conteúdos detalhados de cada um dos tópicos da apresentação.

Obrigado!!

quarta-feira, 8 de fevereiro de 2012

Liderar a distância: seis passos para aumentar a confiança da equipe

Graças à combinação entre as forças da globalização e do outsourcing, cada vez mais gerentes ficam face ao desafio de liderar funcionários a distância. Diferenças culturais e de idiomas se ampliam, assim como os conflitos. É, inclusive, muito mais fácil esconder erros e problemas, “varrer para debaixo do tapete” os desentendimentos e fazer suposições erradas quando você está se comunicando por meio do telefone ou e-mail, em vez de face a face.

Tais problemas não são inevitáveis a não ser que líderes de equipe se lembrem de focar em um elemento crítico ao construírem e gerenciarem suas operações virtuais: confiança.

Abaixo, os seis passos que podem impulsionar a confiança em operações distribuídas e equipes virtuais:

1. Crie um espaço para conversações face a face

Até mesmo um “pequeno” contato face a face leva um tempo até criar confiança entre os membros da equipe. Por esta razão, Margaret Neale, professora da Stanford Graduate School of Business, recomenda fortemente uma conversação cara a cara antes de iniciar um trabalho com um time virtual.

Quando o encontro face a face não é possível, Neale sugere criar um “yearbook” para o time, o qual inclui foto e um parágrafo contendo o perfil sobre cada membro da equipe. Compartilhar um pouco de informação sobre os membros da equipe, seus interesses e backgrounds, fornece a eles um pouco de senso de mesma direção quando se comunica por telefone ou e-mail – importante para o desenvolvimento do rapport, o qual deve ser o primeiro passo para construir a confiança.

2. Deixe claros os objetivos e expectativas

Objetivos e expectativas claros são fundamentais para construir e manter a confiança. “Em sua primeira reunião, você deve ter uma discussão explícita sobre o que você espera como comprometimento e como você irá trabalhar para obtê-lo”, afirma Neale. “A equipe pode lidar com a divergência sem detonar a confiança se todos possuírem o mesmo objetivo.”

3. Torne o trabalho visível

Outro empecilho para a confiança ocorre quando os membros da equipe não sabem se os colegas distantes estão cuidando do negócio. Ton Heijmen, conselheiro sênior de outsourcing e offshoring para o The Conference Board, diz que uma das companhias com as quais trabalha criou seu próprio software colaborativo para gerenciar os projetos de outsourcing. Este ambiente inclui passos detalhados que podem ser verificados pelos funcionários de vários níveis na medida em que o projeto avança.

Mas isto não se trata apenas de progresso na área de documentação: o software provê espaço para os usuários aprenderem e as melhores práticas adotadas em cada atividade. Assim, os membros da equipe podem ajudar-se uns aos outros, de forma a alcançarem a melhor performance.

4. Forneça feedback contínuo

Gerentes que são percebidos como justos e confiáveis são geralmente aqueles que fornecem feedback sobre o desempenho dos subordinados. Assim como sua equipe que você encontra nos corredores, sua equipe virtual também precisa de inputs freqüentes sobre como está o desempenho.

George Valaika, diretor de geosourcing dos serviços de RH da Accenture, faz um esforço especial para fornecer feedback ao time de offshore – tanto bom quanto ruim. “E-mails que dizem: ‘Tivemos uma semana excelente’ ou ‘Grande trabalho ao solucionar esta questão’ ficam aquém do estabelecimento da confiança e bons relacionamentos. Quando as coisas não funcionam, tenha a certeza de que o feedback também seja realizado”, aconselha.

5. Faça questão de mostrar a competência de cada membro da equipe

Quando se gerencia um time virtual, deve-se ter a certeza de que cada membro da equipe tenha clara compreensão de seu papel assim como dos papéis de seus colegas de equipe. Você deve, ainda, ter especial atenção em ressaltar as competências individuais para o restante da equipe. Acreditar na competência de cada um dos membros da equipe é um componente importante para o estabelecimento da confiança, afirma Neale.

6. Incentive o entendimento cultural

Quando se está gerenciando equipes a distância, diferenças culturais e de idiomas sobressaem-se. E quando essas diferenças não são endereçadas e compreendidas, é muito fácil colocar em cheque a confiança entre os colegas virtuais.

Por exemplo, Valaika recentemente foi abordado pelo time local que ficou perplexo com a mensagem espiritual ao final de um e-mail, enviado por um colega da Índia. “Eu expliquei que a cultura indiana tende a ter mais abertura sobre a vida espiritual”, ele disse. “Então, discutimos se a mensagem casou mal a alguém ou interrompeu questões relacionadas ao negócio da empresa. Como líder, é meu trabalho promover um ambiente de compreensão.”

Durante suas reuniões com as operações de offshore, Valaika pede aos outros que diminuam a velocidade ou que repitam o que disseram quando ele não compreende o que estão dizendo. “Quantos mais freqüentemente você faz isso, menos os outros se sentirão envergonhados de perguntar sobre algo que não está claro”, aconselha.

Fonte: Harvard Business Publishing

terça-feira, 31 de janeiro de 2012

Estratégias para a ambiguidade: encontrando oportunidades na incerteza

Paul Freeman, CEO de uma empresa de remoção de amianto em Denver, Colorado, tinha construído um negócio muito bem sucedido. Em seguida, as companhias de seguros decidiram que não podiam oferecer coberturas de responsabilidade civil para a remoção do amianto. A ambiguidade e a incerteza eram grandes demais para o preço do risco. Sem o seguro, a empresa de Freeman teria que fechar suas portas.

Mas Freeman tinha uma visão diferente da ambiguidade e incerteza. Onde as companhias de seguros viram apenas o risco, ele viu uma oportunidade. Ao invés de fechar as portas de sua empresa, ele decidiu entrar no negócio de seguros. Iniciou sua própria companhia de seguros, chamada ERIC (Environmental Risk Insurance Corp). Freeman acreditava que podia oferecer seguros com baixo risco para edifícios ou entrepostos contra reclamações de amianto, se: (1) realizasse uma análise em profundidade do local para identificar todos os problemas do uso do amianto; (2) uma apólice de seguro fosse adaptada às circunstâncias específicas enfrentadas e; (3) subcontratados fossem treinados para realizar a remoção ou redução do amianto de acordo com padrões exigidos.

"Ao combinar a engenharia e análises atuariais com supervisão adequada dos subcontratados, a ERIC conseguiu realizar o que as companhias de seguros tradicionais não tinham coragem de fazer", diz Paul Schoemaker (professor de diversos programas de Executive Education da Wharton). "A indústria de seguros é em grande parte caracterizada por empresas que tendem a evitar a incerteza, em oposição ao risco."

Depois que Freeman provou o sucesso de sua companhia de seguros, resseguradoras (como ReSuíça) compraram os contratos. O negócio foi tão bem sucedido que a ERIC acabou por ser adquirida.

"Os gestores precisam da capacidade de conviver com o paradoxo, surpresa e suas ambigüidades associadas", diz Schoemaker. "Simples: respostas absolutas são poucas e distantes entre si em um campo crítico como os negócios. A capacidade de viver com essas ambigüidades e periodicamente reconceituá-las, pode ser o mais importante conjunto de habilidades que os gestores devem desenvolver. "

Seis Alavancas

Dado o grande desafio da gestão em face da ambigüidade e incerteza, Schoemaker diz que os gerentes precisam de novas ferramentas e frameworks. "À medida que a incerteza continua a aumentar em muitas indústrias, os gestores devem repensar a forma como eles lidam com isso", diz ele. Em particular, Schoemaker destaca as 6 alavancas-chave identificadas em seu trabalho com diversas empresas, como diretor de pesquisa do Wharton's Mack Center for Technological Innovation e através de sua consultoria, Decision Strategies International. Estas alavancas são:

1. Usar o planejamento de cenários para melhorar a sua percepção e visão sobre o futuro.

2. Desenvolver estratégias adaptativas, que têm flexibilidade suficiente para lidar com o inesperado, incluindo o uso de opções reais para uma abordagem experimental do planejamento.

3. Projetar um sistema de monitoramento dinâmico para acompanhar o mundo externo em tempo real, bem como para medir o progresso interno da execução de estratégias e planos.

4. Melhorar a agilidade de sua organização em termos de estrutura, processos, normas e recompensas para lidar melhor com o desconhecido.

5. Melhore a sua informação e processos de decisão para manter-se vigilante, através de redes externas e do uso equilibrado de ferramentas de decisão tradicionais e mais recentes.

6. Promover uma forte liderança em todos os níveis na organização, para lidar melhor com as crises e outras circunstâncias inesperadas.

"Esta é a própria complexidade do jogo e a sua estrutura enviesada de payoff associado, tornando-o útil para organizações que querem para aprender a jogá-lo bem", diz ele. Observa Schoemaker que ele e seus colegas têm trabalhado com organizações como a BP, Chubb, Coca-Cola, Merck, a Marinha dos EUA, Microsoft, McKinsey, Kettering Memorial Sloan, e Procter & Gamble, aplicando essas alvancas para lidar melhor com ambigüidades. "Os líderes devem analisar até que ponto a sua organização conta atualmente - e deve contar no futuro - com cada uma dessas seis alavancas. Além disso, eles poderiam explorar mais profundamente a forma de integrar as alavancas diversas, de modo a aproveitar as suas sinergias inerentes. "

O desafio para a educação

Dada a necessidade de novas ferramentas, tais como planejamento de cenários e monitoramento dinâmico, o tradicional negócio de educação não é bem projetado para um mundo de alta ambigüidade e incerteza. Uma abordagem analítica, bastante útil, faz um bom trabalho de gerenciar os riscos operacionais que reconhece as oportunidades estratégicas em contextos ambíguos e incertos.

"O paradigma tradicional das escolas de negócios, com o seu forte foco em modelos analíticos e reducionismo, não é adequado para lidar com a ambigüidade e a alta taxa de mudança enfrentada em muitas indústrias hoje", diz Schoemaker. "Por exemplo, em ambientes incertos, os gerentes precisam ver o planejamento como aprendizagem e reinvenção, mais do que como previsão ou controle. Eles precisam reconhecer a importância da intuição e do julgamento pela experiência, enquanto compreendem quando a intuição pode não ser confiável. Eles muitas vezes precisam olhar para os problemas através de lentes multidisciplinares e não através da “cegueira” de uma única disciplina."

Observa Schoemaker que um estudo de tecnologias emergentes do Wharton's Mack Center for Technological Innovation identificou um conjunto de paradoxos que não são abordados também pela atual educação de gestão:

• Um forte compromisso é necessário, mas você também tem que manter suas opções abertas.

• Os vencedores são muitas vezes pioneiros, mas a maioria dos pioneiros falha.

• Você precisa alavancar competências, ainda que a separação organizacional seja crucial.

• Concorrência é intensa, ainda que ganhar requer colaboração.

• Foco é fundamental para o sucesso, mas os gerentes devem verificar a periferia.

"Estes desafios que os gestores enfrentam em grandes empresas exigem uma nova abordagem para a educação de negócios, em que a gestão da incerteza e do paradoxo, em oposição à análise bem estruturada riscos ou desvantagens, assume um lugar mais central", diz Schoemaker. "Os gerentes precisam desenvolver a visão periférica e se tornarem hábeis em explorar futuros múltiplos. Estas não são habilidades que MBA típicos ou até mesmo programas de educação executiva se concentram."

Extraído de Wharton@Work
Aresty Institute of Executive Education
Wharton - University of Pennsylvania