quinta-feira, 22 de dezembro de 2011

Natal & 2012


Faça uma lista de grandes amigos.
Quem você mais via há dez anos atrás?
Quantos você ainda vê todo dia,
Quantos você já não encontra mais...

Faça uma lista dos sonhos que tinha.
Quantos você desistiu de sonhar!
Quantos amores jurados pra sempre?
Quantos você conseguiu preservar...

Onde você ainda se reconhece,
Na foto passada ou no espelho de agora?
Hoje é do jeito que achou que seria?
Quantos amigos você jogou fora?

Quantos mistérios que você sondava.
Quantos você conseguiu entender?
Quantos segredos que você guardava.
Hoje são bobos ninguém quer saber?

Quantas mentiras você condenava?
Quantas você teve que cometer?
Quantos defeitos sanados com o tempo,
Eram o melhor que havia em você?

Quantas canções que você não cantava,
Hoje assobia pra sobreviver?
Quantas pessoas que você amava,
Hoje acredita que amam você?

A Lista - Oswaldo Montenegro

sexta-feira, 21 de outubro de 2011

As Demandas do Líder e seu Ambiente de Atuação

O ambiente de atuação do líder é formado por um conjunto de agentes que interagem entre si, direta ou indiretamente, produzindo demandas para o líder a partir de expectativas próprias e de necessidades das instituições que representam. Esses agentes, que vamos chamar de stakeholders, são internos e externos à organização onde o líder atua e têm graus de importância diversos conforme o contexto situacional e / ou estratégico que se apresente. Portanto, não são mais ou menos importantes, mas dado o contexto alguns deles podem necessitar atenção diferenciada do líder. Cada um deles está conceituado a seguir:

Acionistas

Este stakeholder pode-se apresentar como o acionista propriamente dito (empresário, dono, investidores) ou através de seus representantes na gestão da organização (diretores da empresa e / ou superiores hierárquicos do líder).

O ambiente de atuação deste stakeholder caracteriza-se pela análise estratégica do negócio da empresa, considerando mercados, produtos, rentabilidade, investimentos etc.

As demandas mais comuns dos Acionistas para a liderança referem-se à ampliação da competitividade do negócio e à maximização de resultados quantitativos que justifiquem os investimentos.

Clientes

Conforme o mercado de atuação da empresa, este stakeholder pode apresentar-se como um consumidor final e / ou um distribuidor (também chamados de representantes, intermediários, associado etc) que faz o elo com o consumidor final.

O ambiente de atuação do consumidor final caracteriza-se pela pulverização de sua localização, enquanto que o ambiente do distribuidor pode ter conotações de regionalização.

As demandas mais comuns do consumidor final têm íntima ligação com aspectos comportamentais humanos, a partir da avaliação de fatores intrínsecos e extrínsecos (qualidade, custo, acesso, imagem, fidelização, valor agregado etc). Já o distribuidor tem suas demandas caracterizadas por uma visão muito próxima à do Acionista, com foco nos resultados econômicos – financeiros da relação de negócio, onde o líder é um representante.

Comunidade

Podemos definir como Comunidade: os cidadãos; os governos em todos os níveis; as entidades representativas da sociedade civil (sindicatos, órgãos de classe, ONG´s, associações de bairro); as entidades religiosas; as organizações sócio-culturais-desportivas.

O ambiente de atuação desses stakeholders é extremamente diversificado, tendo em vista essa variedade de tipos. Podem atuar com foco em: local e / ou região; classe social e / ou profissional; cumprimento de leis e normas; atendimento de preceitos morais e éticos; desenvolvimento social; etc.

As demandas da Comunidade, dado o conjunto de interesses dos personagens envolvidos são, por vezes, conflitantes e antagônicas e em alguns casos convergentes, onde o atendimento de uma demanda de determinado personagem pode atender a demanda de outro.

Equipe

Certamente o stakeholder mais próximo do líder. A equipe pode caracterizar-se por maior estabilidade (equipes fixas) ou transitoriedade (equipes de projetos) em relação à atuação da liderança. Tais características definem o ambiente de atuação e as demandas desse stakeholder.

Equipes fixas, onde o líder possui responsabilidade hierárquica sem prazo definido, atuam em ambientes mais estáveis em relação aos fatores que a definem (relacionamentos, regras de funcionamento, compartilhamento de objetivos, contratos de performance etc). As demandas dessas equipes têm foco em desenvolvimento contínuo, aprendizado, estabilidade das relações, transparência, clareza etc.

Equipes de projeto, onde o líder exerce autoridade funcional e hierárquica combinadas por período de tempo definido, atuam em ambientes mais sujeitos a mudanças bruscas e inesperadas, onde o foco mais intenso é na entrega do objetivo contratado. Nestes casos, os fatores ligados à cooperação deixam espaço para demandas relacionadas a uma maior competitividade, uma vez que o fator tempo é fundamental para “mostrar resultados” mais individuais.

As equipes, independente dessas naturezas distintas, configuram-se como importantes parceiros no exercício da liderança. Atendê-los significa proporcionar a si próprio uma melhor oportunidade de sucesso.

Fornecedores

Ao longo dos últimos tempos os fornecedores tiveram sua importância substancialmente elevada no contexto das organizações. Deixaram de ser apenas uma parte do processo produtivo, configurando-se como parceiros de negócio, com valor correspondente à sua importância na cadeia de negócios da empresa.

Este stakeholder passa a compartilhar responsabilidades e resultados, tendo em vista que atua no mesmo ambiente de negócios da empresa e vê nesta a extensão e complementaridade para suas estratégias e objetivos.

As demandas do Fornecedor caracterizam-se por uma relação de absoluta transparência e compromisso no que se refere aos aspectos econômicos, financeiros e de desenvolvimento sustentável de suas atividades.

Pares

Este stakeholder, que também é chamado de cliente interno, configura-se de maneira distinta, complementar e interdependente, como um associado, um cooperador e um competidor, que atua no mesmo ambiente organizacional.

Suas demandas caracterizam-se pela necessidade de obter de você compromissos que são essenciais para o atendimento dos objetivos dele. Normalmente esta situação é uma via de mão dupla. Ao mesmo tempo vocês atuam como clientes e fornecedores, cujo resultado do esforço coletivo pode significar o sucesso de ambos.

A exemplo do que acontece com as Equipes, atuar de forma pró-ativa com os Pares, pode significar maiores possibilidades de sucesso na obtenção dos resultados propostos para a liderança.

Equilíbrio das Demandas

Este é o ambiente da liderança. Atuar nos diversos ambientes onde os stakeholders estão situados, buscando entender suas características, peculiaridades, estratégias e demandas. Isso sem perder de vista o próprio ambiente da liderança, configurado na parte I deste texto, com seus desafios globais e pessoais.

Atuar neste ambiente muitas vezes contraditório em interesses, conflitante em posições, distante de possibilidades de consenso, buscando atender as necessidades, é o desafio da liderança.

O ponto central é a busca do equilíbrio entre os stakeholders. Muitas vezes será necessário privilegiar um em detrimento do outro, sem que isso fique evidente, procurando mostrar sempre as vantagens que cada um dos envolvidos obteve da decisão da liderança. Isto se traduz na busca de soluções do tipo ganha-ganha para todos os envolvidos, incluindo o próprio líder.

Porém, este equilíbrio nem sempre é fácil, tendo em vista a natureza contraditória dos interesses. Atender as demandas de uns pode significar frustrar as expectativas de outros, o que incorre diretamente no não atendimento dos compromissos assumidos pela liderança com outros stakeholders. Este é um dos dilemas da liderança que vamos ver ao longo do nosso programa.

Responsabilidades da Liderança

Dilemas, por definição, não têm solução que atenda plenamente as partes envolvidas. Para reduzir sentimentos de perda e frustração é preciso, sempre, uma postura firme e assertiva da liderança. A postura do líder deve ser no sentido de mostrar o que é possível para cada um dos stakeholders na definição de um processo, de forma a deixar claro a forma e o conteúdo da decisão.

A decisão sobre o que fazer deve ter sempre como pano de fundo as funções primárias da liderança no contexto organizacional. Tais funções, conforme veremos em detalhes mais adiante, estão baseadas em duas dimensões: a construção da visão e a execução das estratégias. É responsabilidade do líder influenciar os stakeholders no sentido do comprometimento com essas duas dimensões, fazendo com que estes sintam-se parte integrante e vislumbrem as oportunidades de ver atendidas suas expectativas e demandas.

Este é um momento crucial da liderança. Da qualidade de sua decisão será construída a confiança e credibilidade. Que fique claro que os ônus serão sempre cobrados, mesmo que haja pleno entendimento por todos os stakeholders acerca da decisão. A sabedoria para buscar o equilíbrio em situações complexas tem base no conhecimento de suas forças e de suas fraquezas.

terça-feira, 16 de agosto de 2011

Uma Nova Dimensão no Exercício da Liderança


A liderança continua sendo um dos mais pesquisados campos no estudo da ciência da Administração. Sua importância na definição estratégica dos rumos da organização e seus papéis e responsabilidades na gestão de todos os recursos que compõem a operação dos negócios não deixam dúvidas: o líder é um catalisador de energias; uma referência de competências; um apoio incondicional nas crises. Do líder se espera: decisões rápidas e precisas; soluções inusitadas; equilíbrio sustentável de curto e longo prazos; construir equipes; resultados crescentes, às vezes em progressão geométrica.

O perfil do líder deve contemplar o uso da emoção e da razão com grande dose de sabedoria. Saber distinguir as oportunidades das ameaças. Ter flexibilidade e ao mesmo tempo cumprir normas, regulamentos, leis. Pensar estrategicamente e agir localmente. Trabalhar em equipe e guardar para si informações confidenciais. Compartilhar decisões e responder solitariamente pelos erros. Ter foco em pessoas e investir pesadamente em tecnologia que permita o uso menos intensivo de “mão-de-obra”.

Tudo isso parece enredo de novelas de ficção científica e dos quadrinhos, ou retirado das epopéias de heróis e mitos da história. Parece irreal, inatingível para seres humanos, apenas humanos, como você!

Entretanto, esta é a vida real!

Este é o cenário que imaginamos ao construirmos uma carreira voltada para o futuro numa posição de liderança. É com estas exigências que vamos nos deparar. E a natureza do mundo em que vivemos só tende a aumentar sua complexidade, no campo da tecnologia, dos negócios e das relações pessoais.

Não há como deixar de enfrentar essa realidade se o que queremos é atuar como líderes. Entretanto, se não quisermos romper o cordão que mantém o equilíbrio entre as exigências do mundo a nossa volta e nossas próprias expectativas e necessidades pessoais, precisamos olhar com outros olhos o exercício da liderança. Entender e aceitar que as mudanças nos cenários externos continuaram cada vez mais rápidas e complexas. Compreender que para atender essas novas demandas é necessário que desenvolvamos novos conhecimentos e novas atitudes pessoais. E buscar desenvolver-se de forma alinhada e no tempo certo é que vai nos garantir sucesso pessoal em todos os campos da vida profissional e pessoal.

Esta série de posts, pretende ajudar você a desenvolver uma nova visão sobre o exercício da liderança. Uma visão que combine o perfeito entendimento das demandas externas e uma avaliação precisa de seus pontos fortes e oportunidades de melhoria no campo pessoal, no sentido de permitir que você reduza a tensão entre as exigências da função e suas próprias expectativas.

Uma Nova Dimensão no Exercício da Liderança

quarta-feira, 20 de julho de 2011

A cabeça de Steve Jobs

As lições do líder da empresa mais revolucionária do mundo

Baseado no livro de Leander Kahney, publicado no Brasil pela Editora Agir

Minha mais recente leitura foi o livro do Kahney, editor da Wired e principal colaborador do blog Cult of Mac (www.cultofmac.com). Ele cobre a Apple há mais de 13 anos e, certamente, pode escrever algo interessante sobre essa empresa e seu líder.

O que me chama a atenção na descrição que o autor faz do Jobs é a contemporaneidade de conceitos e abordagens de liderança daquele que efetivamente já está inscrito naquelas listas (do futuro) de gente que mudou o mundo (e que só a história irá reconhecer). São comportamentos atuais de gestão e liderança que, isoladamente, identificamos em vários casos de sucesso e exemplos, mas que se consolidam numa só figura – Jobs. Tudo aquilo que tantos tratados científicos e comportamentais trazem a respeito da liderança, desnudados por uma forma particular – genuína – de liderar ideias... negócios... empresas... processos... pessoas... inovação... revolução...

Criador de tudo o que é de fato importante na transformação do computador num bem de consumo coloquial e absolutamente indispensável (objeto do desejo, ainda que dispensável) no mundo como o conhecemos hoje (não menos importante do que Bill Gates, que fica para depois!).

Dispensado de sua própria empresa pelo executivo que contratou para fazer o que ele não conseguia. Criador da NeXT que foi o pilar de recuperação da própria Apple. Criador da Pixar (dispensa comentários). Isso para falar de negócios. E de produtos? MacIntosh... iPod... iPhone... iPad... iTunes... precisa mais? Você vive sem eles? Ou, se muito, você não os conhece?

Mas, aqui, vamos tratar de liderança, no modelo Jobs...

O livro do Kahney apresenta o estilo de liderança Jobs. Muito particular. Num tratamento livre que vou me permitir, sete estilos:

• Foco
• Despotismo
• Perfeccionismo
• Elitismo
• Paixão
• Espírito Inventivo
• Controle Total

Alguns estilos chocam (pelo menos prá mim) logo de cara. Mas a leitura, aprofundada, mostra que tudo tem muito a ver... com a liderança de fato.

Steve, “... Isso muda tudo. Outra vez.”

Voltaremos a cada um deles!!!

Abraços.

quinta-feira, 17 de março de 2011

Em busca de sentido

Enxergar um significado maior na vida aproxima o tema da espiritualidade do mundo do trabalho.

Mário Sergio Cortella

Ultimamente tem-se falado em empresa espiritualizada, líder espiritualizado. A crescente freqüência com que esses termos têm adentrado no universo corporativo pode ser interpretada como um indício de que uma busca por um novo modo de vida e convivência está em curso?

É um sinal, que às vezes é positivo, outras vezes não, porque se pode cair numa dimensão esotérica, que é perigosa. Mas a espiritualidade no mundo do trabalho é necessária. O que é espiritualidade? É a sua capacidade de olhar que as coisas não são um fim em si mesmas, que existem razões mais importantes que o imediato. Que aquilo que você faz, por exemplo, tem um sentido, um significado. Que a noção de humanidade é uma coisa mais coletiva, na qual se tem a idéia de pertencimento e que, portanto, o líder espiritualizado – mais do que aquele que fica fazendo meditações e orações – é aquele capaz de olhar o outro como o outro, de inspirar, de elevar a obra, em vez de simplesmente rebaixar as pessoas. Então, essa espiritualidade é a capacidade de respeitar o outro como o outro e não como um estranho e edificar, em conjunto, um sentido (com significado e direção) que honre nossa vida.

O líder espiritualizado, com alguma freqüência e especialmente em alguns livros, aparece como alguém próximo a um místico. Isso é muito negativo, porque a mística, vez ou outra, deriva para o campo do fanatismo e deixa de ser radical (isto é, de ir até as raízes, saindo da superfície), passando a ser sectária, desagregadora, o que é uma coisa deletéria.

O desejo de espiritualidade é um sinal de descontentamento muito grande com o rumo que muitas situações estão tomando e, por isso, é uma grande queixa. E a espiritualidade vem a tona quando você precisa refletir sobre si mesmo; aliás a espiritualidade é percebida pela angústia. De maneira geral, a angústia é um sentimento sem objeto. Quando você fica triste, é por alguma coisa. Quando você está alegre é por algum motivo. A angústia se sente e não se identifica o objeto. Você se levanta e “não sei o que está acontecendo, estou com uma coisa, um aperto aqui no peito”. É uma sensação de “vazio interior”.

Martin Heidegger, grande filósofo alemão do século XX, dizia que a angústia é a sensação do nada. E ela é positiva num ponto, pois o nada é a possibilidade plena. Quando se pode sentir o “nada”, todas as opções se apresentam e todos os horizontes são possíveis. É um jogo que fazemos em Filosofia, mas que tem um fundo forte de reflexão, na medida em que, na prática, você está dizendo o seguinte: a espiritualidade é a resposta a um desejo forte de a vida ter sentido, de ela não se esgotar nem naquele momento, nem naquele trabalho.

Ora, há certo exagero na postura que não identifica no trabalho qualquer forma de prazer. Ao contrário, a noção não é só a fruição imediata, mas é a de sentir-se bem no lugar. E são milhares e milhares de pessoas se sentem bem fazendo o que fazem, nos hospitais, nas fábricas, nas redações, nas escolas. Nós, inclusive, temos o hábito de quando alguém sai de casa, dizer “bom trabalho”, como se fosse “bom passeio”, como uma forma de comunicação.

Claro, nenhum de nós deixa de ter dissabores em relação ao cotidiano, mas a causa não é o trabalho em si. A questão é que as grandes metrópoles vêm hoje, de fato, furtando muito tempo da vida cotidiana das pessoas. Não pelo número de horas que você passa no trabalho, mas especialmente porque o deslocamento nas grandes cidades para se trabalhar – como no Rio de Janeiro, em São Paulo e Porto Alegre, por exemplo – toma duas, três horas, no mínimo, do seu dia-a-dia apenas para se chegar ao local de trabalho. Esse número de horas se agrega à idéia de que você está trabalhando. Nós não teríamos a mesma percepção se fossemos à praia, ou a um show, ou ao cinema. Aliás, a própria legislação trabalhista considera que seu deslocamento em direção ao posto de trabalho, assim como o retorno, fazem parte do trajeto do trabalho. Não é pago como hora extra, mas o trajeto de trabalho para efeito de acidente, de ocorrência, e assim por diante.

Em relação ao mundo do trabalho, eu não tenho nem uma visão catastrófica, nem triunfalista. Acredito que nós estamos hoje com uma certa crise no conjunto da vida social, do qual o trabalho é apenas um pedaço. Mas não é só o trabalho; a família também, o modo como se lida com os meios de comunicação, a relação entre as gerações, a própria escola. Então, nós estamos em um momento de transição, de turbulências muito fortes em relação aos valores. Dessa forma, insisto, o mundo do trabalho é um mundo no qual também se cabe a alegria, a fruição.

Temos carência profunda e necessidade urgente de a vida ser muito mais a realização de uma obra do que um fardo que se carrega no dia-a-dia.

Mário Sergio Cortella
Qual é a tua obra?
Editora Vozes

Texto sugerido por Fábio Von Held

sábado, 26 de fevereiro de 2011

Os 12 pontos-chave para a excelência em gestão

Fundação Nacional da Qualidade cria modelo de recomendações de melhores práticas em gestão para que o mercado de médias e pequenas empresas brasileiro evolua.


Responsáveis por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e por 54% dos empregos formais, as micro e pequenas empresas (MPE) ainda esbarram nos mesmos desafios de qualquer organização: como gerir bem o negócio, empreender ações inovadoras, suprir as necessidades do mercado e sobreviver às transformações econômicas globais. Sendo que o último item é apontado como sendo o principal desafio para a gestão das MPEs, na opinião de Juliana Iten, gerente de Convênios e Parcerias da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

De acordo com estudo da consultoria Mckinsey, as organizações devem ser impactadas, nos próximos anos, por cinco forças globais de transformações. São elas:

1. O crescimento de mercados emergentes, com alterações demográficas

2. Produtividade do trabalho

3. O fluxo global de produtos, que é impactado por informações e capital

4. As mudanças climáticas e a sustentabilidade

5. Crescimento do papel dos governos nas economias e na sustentabilidade ambiental e social

Diante desse cenário de incertezas e constantes transformações globais, adaptar metas e objetivos da empresa a essas mudanças passa a ser primordial para que as MPEs tenham visão de futuro e saibam identificar seus pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, de forma a melhorarem a gestão do negócio e se tornarem mais competitivas.

“Ou seja, cada vez mais se faz necessário estabelecer um planejamento estruturado a curto e longo prazo, que seja dinâmico e adaptável às mudanças complexas que afetam o mundo corporativo”, completa a gerente da FNQ.

Para avaliar o estágio de maturidade da gestão das MPEs, a FNQ, em parceria com o Sebrae, Movimento Brasil Competitivo (MBC) e Gerdau, desenvolveu um questionário de autoavaliação, alinhado ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) disseminado pela FNQ e adaptado à realidade das empresas de pequeno porte.

“Os fundamentos e critérios de excelência, que antes eram focados no desempenho das grandes empresas, agora estão adaptados para a realidade das MPEs, de forma que possam se tornar mais competitivas no mercado”, avalia Juliana.

A proposta do questionário é avaliar a qualidade da gestão das MPEs, identificando os pontos fortes e oportunidades para melhoria, o que permite melhoria de processos de planejamento estratégico e planos de ação. O questionário aborda questões focadas em liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.

Com base no modelo de excelência em gestão, a FNQ elenca 12 pontos-chave para o desenvolvimento da gestão. São eles:

1. Conheça e ouça os clientes - Agrupe os tipos de clientes com características similares, identifique e analise suas necessidades, a fim de oferecer os serviços ou produtos adequados a esses grupos. Considerando suas diferenças, divulgue produtos e serviços no canal mais adequado para atingir os clientes. Promova avaliações periódicas do nível de satisfação e crie um meio de comunicação para ouvir as reclamações e sugestões, a fim de identificar oportunidades de melhoria.

2. Preocupe-se com o meio ambiente e seja socialmente responsável - Fique ciente dos danos que as atividades e instalações da empresa causam ao meio ambiente – faça o consumo controlado de água, energia elétrica e papel, e descarte corretamente sobras de produção, lixo, lâmpadas fluorescentes, cartuchos de impressora e embalagens. Promova ações e projeto sociais, conscientizando e envolvendo os colaboradores com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento sustentado. Doações que auxiliam temporariamente a comunidade são atividades isoladas que não atingem esse objetivo.

3. Tenha a melhoria contínua como meta – Promova a melhoria por meio da inovação dos produtos, serviços, processos e métodos de gestão, a partir das contribuições de colaboradores e de informações obtidas externamente (com outras empresas, concorrentes, universidades, centros de pesquisa, associações, rede de relacionamentos etc.). Isso contribui para o aumento da competitividade da empresa.

4. Estabeleça sua missão, visão e valores – Toda empresa deve estabelecer e disseminar sua missão, visão e valores aos colaboradores, para que todos persigam os mesmos ideais e saibam o que os dirigentes esperam da organização no futuro.

5. Tenha um planejamento estratégico – Estabeleça estratégias para alcançar os objetivos da empresa, levando em conta informações relativas a clientes, mercados, fornecedores, colaboradores, sua capacidade de prestar serviços, produzir e vender. Isso permite posicionar a organização de forma competitiva e garantir a sua continuidade. Em seguida, elabore planos de ação, definindo responsáveis, prazos e recursos necessários para a execução de atividades que visam atingir as principais metas e estratégias.

6. Faça a gestão das pessoas - Defina claramente as funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de cada um e promovendo a sinergia do trabalho em equipe. Disponibilize ações de capacitação com base num plano de treinamento, a fim de desenvolver as habilidades e conhecimentos para exercer as atividades diárias. Na hora de contratar, selecione colaboradores que estejam aptos a atender as necessidades atuais e futuras da organização.

7. Promova a qualidade de vida - Adote ações que garantam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores, promovendo um ambiente mais participativo e agradável que proporcione motivação para a realização do trabalho. Exemplo: promova benefícios adicionais aos exigidos por lei, confraternizações, áreas de lazer, programas participativos etc

8. Controle o desempenho – A empresa deve estabelecer indicadores e metas que permitam controlar as principais atividades e analisar o desempenho do negócio. Reuniões regulares com os dirigentes da organização são fundamentais para mensurar os resultados obtidos e tomar medidas corretivas, quando necessário. Esses indicadores e metas precisam contemplar aspectos relacionados a finanças, produção, vendas, fornecedores, clientes, colaboradores e questões ambientais.

9. Faça o controle financeiro – Utilize o fluxo de caixa e um plano orçamentário para, no mínimo, um ano. Assim, é possível assegurar a disponibilidade de recursos para a compra de materiais e serviços, o pagamento de funcionários e despesas, além do investimento em equipamentos para comercialização, prestação de serviços, produção e entrega.

10. Organize as informações – As informações necessárias para a execução das atividades da empresa, análise e condução dos negócios devem estar definidas e organizadas por um sistema padronizado, que disponibilize ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender as necessidades dos colaboradores. A empresa deve ainda compartilhar as informações a fim de permitir a execução adequada das funções. Quando registradas e documentadas, essas informações possibilitam a continuidade das atividades em caso de substituição de profissionais.

11. Faça benchmarking – Obtenha regularmente informações comparativas de outras empresas do mesmo segmento, com o objetivo de adotar novas práticas e métodos de melhoria dos serviços, produtos e processos. Isso também permite identificar diferenciais favoráveis ou desfavoráveis a serem tratados.

12. Execução de atividades – As principais atividades da empresa devem ser executadas de acordo com padrões definidos, a partir de requisitos legais e de informações sobre as necessidades do cliente, bem como da descrição de processos.

Na prática

A Patrimonium, empresa de segurança patrimonial do Paraná que está no mercado a há 10 anos, incorporou estas 12 recomendações do modelo de excelência em gestão. Hoje, a companhia adota mais de 30 indicadores que são acompanhados mensalmente com análise e plano de ação para cumprimento da meta pelos responsáveis da área.

“Esses indicadores são apresentados e analisados em uma reunião de gerência com a presença dos diretores mensalmente. Além disso, também são avaliados criticamente pela diretoria a cada semestre”, conta Michel Andre Felippe Soares, diretor executivo Grupo Patrimonium Alltech.

A empresa controla o fluxo de caixa pelo software de gestão e todos os departamentos criaram o seu planejamento orçamentário para o ano seguinte. “Essa ação facilita a empresa a gerir melhor os recursos e a evitar gastos financeiros com juros por deficiência na gestão do caixa”, sinaliza o executivo.

Além disso, a companhia já realiza há alguns anos a pesquisa de satisfação do cliente. “Tomamos ações para sanar eventuais pontos de melhoria apresentados pelos nossos clientes e agrupamos os clientes, para identificar as necessidades específicas e atender o anseio de cada grupo”, aponta Soares.

O executivo da Patrimonium avalia que é fundamental saber aonde se quer chegar, assim como a informação precisa ser bem definida e disseminada para os colaboradores. Para a empresa evoluir, os funcionários precisam “saber o que importa e o que a empresa espera deles em termos de comportamento e resultados”, conclui.

Por Patricia Santana (colaboradora do Portal HSM).
Portal HSM
16/02/2011

quinta-feira, 17 de fevereiro de 2011

O líder do novo milênio

Eliana Dutra, diretora executiva da Pro-Fit Coaching e vice presidente da ICF Brasil, analisa três tipos distintos de líder e defende uma geração que tem, de fato, foco no cliente.


Neste novo milênio, o que é ser um líder? O que o líder faz que os outros não fazem? E o que ele não faz que os outros fazem? Kenneth Blanchard, autor de diversos livros sobre liderança e motivação, disse em uma de suas palestras que “não existem líderes naturais”. Uma linha de pensamento que podemos compactuar, pois, em verdade, os chamados “líderes naturais” são apenas pessoas autoritárias com sede de poder.

O líder do novo milênio é o que tem uma visão de um mundo melhor para a sua empresa. É o que sabe comunicar esta visão de forma a inspirar os seus colaboradores, entendendo que o seu papel é ser o coach, o mentor, o treinador.

Dentro desse contexto podemos analisar três tipos de chefe, no qual só um deles irá sobreviver e manter viva a sua organização. Suponhamos que esta organização seja um time de futebol que está no meio de uma partida – todos estão jogando – quando o treinador, que naturalmente está fora do campo, percebe a necessidade de uma mudança tática que ele precisa informar ao time.

O primeiro tipo chama os jogadores e estes largam a bola (o cliente) e vão até a beira do campo para falar com o treinador. Enquanto isso, o time adversário (a concorrência) está marcando o gol. Este tipo, na empresa, quando chama o colaborador espera que este largue tudo e venha correndo. Você o conhece e identifica-o, por exemplo, quando está fazendo uma compra numa loja e o gerente chama o vendedor que larga você, no meio da compra, para atender o chefe.

O segundo tipo ouviu falar que é importante focar no cliente. Assim, quando chama os jogadores para informar a mudança de tática, os jogadores primeiro acabam a jogada e, então, largam o jogo e vão até o treinador. Este segundo tipo já é mais moderno. Primeiro é o cliente, mas se o colaborador está fazendo qualquer outra tarefa ele tem a expectativa que esta atividade seja interrompida para que ele, chefe, seja atendido. O que ele ainda não percebeu é que esta interrupção gera re-trabalho e consequentemente perda de tempo. Enquanto isso, o time adversário faz mais um gol.

O terceiro tipo entendeu que para dar foco no cliente é importante ir mais fundo, ver o jogador e suas jogadas como mais importante que ele próprio. Assim, quando o treinador chama os jogadores, estes esperam uma parada de bola para, só então, ir ao seu encontro. Este terceiro tipo, na empresa, sabe que se contratou aquela pessoa para fazer alguma tarefa, ela é fundamental para o bom atendimento do cliente (direta ou indiretamente). Ele sabe que se o foco é no cliente não pode ser no chefe também. Então, quando ele chama o seu colaborador espera só ser procurado quando a tarefa em curso tiver sido terminada. E esta expectativa foi informada aos seus colaboradores.

Enfim, não existe o líder natural porque o verdadeiro líder no novo milênio é aquele que sabe que desenvolvimento leva tempo, porque passou de um a dois anos aprendendo a treinar seu time de forma tão eficaz que, durante o jogo, ele se diverte vendo-o jogar com perfeito sincronismo. Ele aprecia cada jogador, cada criatividade usada em novas jogadas e o desenvolvimento do todos e de cada um. Ele não tem sede de poder. Ele tem sede de ver sua visão realizada por meio das pessoas.

Publicado inicialmente no Portal HSM em 14/02/2011

terça-feira, 8 de fevereiro de 2011

O Grande Não

Em minha jornada no desenvolvimento de lideranças, tenho me deparado com uma importante oportunidade de crescimento das pessoas: como ser mais assertivo. Ao que parece, essa nossa tendência em dizer "sim" quando devemos dizer "não" é característica da formação de nossa sociedade. Mas, parece que isso tem incomodado bastante... Vamos tratar desse tema e para iniciar o nosso diálogo, proponho um artigo interessante publicado na Revista Vida Simples, de autoria da jornalista Liane Alves. Pode ser uma primeira reflexão.

Boa leitura e voltamos ao tema em breve... 

Ter firmeza de atitude e saber negar é uma arte que pode transformar sua vida. Descubra por que é legal não ser legal o tempo inteiro.

Fuinha era um moço bonzinho – os nomes dos boas-praças quase sempre passam para o diminutivo. Ele poderia ser descrito como um amor de pessoa. Dava carona para quem precisasse, agüentava as brincadeiras dos jornalistas veteranos, aceitava fazer as piores matérias sem reclamar e envergonhava-se calado diante da gozação geral em cima do seu apelido. Um dia, Fuinha foi tomado por um acesso de raiva em plena redação. Roxo como uma beterraba, meteu o pé na mesa do redator-chefe e começou a gritar com todo mundo: “Não quero que me chamem mais de Fuinha! Eu tenho nome e sobrenome. Não sou uma coisa que pode ser chutada de lá para cá. Chega, cheeeega!” Enquanto esbravejava, arremessava no chão revistas e jornais que estavam em cima das mesas. Um espetáculo. Todo mundo o olhava de boca aberta como um maluco em potencial. Menos eu. Já tinha tido reação semelhante em um hospital público depois de ir quatro vezes lá para marcar um exame. Era a fúria diante do desrespeito contínuo. E também pela própria incapacidade de recusar uma situação espinhosa desde o princípio e de ter dito não no momento justo e preciso.

É bem provável que você já tenha visto o Fuinha na televisão. Mas hoje ele só atende por seu extenso nome completo e é um dos melhores repórteres da TV – poucas pessoas sabem que ele já teve um apelido tão bobo. O que essa história mostra é que todo bonzinho tem seu dia de basta. Seu dia de não, não quero, não, não gosto, não, não suporto mais ser “legal”. Mas o ideal é que a situação não chegue a esse ponto crítico e que, pouco a pouco, o ato de se negar tome seu lugar necessário na vida. Só resta saber como.

O medo da rejeição é crucial na vida e está sempre a nos rondar, como um fantasma

O grande medo

Todo mundo tem medo de dizer não. Mas algumas pessoas têm mais medo que as outras. Principalmente as que apostam as fichas num mundo mais gentil, em formas mais conciliadoras e pacíficas no caso de disputas. Para essas pessoas, o não parece conter uma agressividade intolerável, uma palavra que aponta para um caminho sem volta em direção ao confronto. No geral, elas têm pouca habilidade para respostas rápidas ou facilidade em sustentar posições contra o fogo cerrado de um inimigo mais dinâmico. Então, para elas fica mais fácil morrer por dentro e dizer sim.

Mas por que será que temos tanto medo do conflito que pode ser causado pelo não? A psicóloga paulista Corinna Shabbel fez mestrado e doutorado para responder a essa pergunta. Sua especialidade é ser mediadora de conflitos diante da diferença de opiniões. No fundo, seu trabalho é administrar com razoável sucesso o não de cada um. Dá cursos e palestras sobre o assunto e instrumentaliza pessoas físicas e funcionários de empresas para enfrentar e superar suas dificuldades.

E a primeira declaração de Corinna é preciosa: quase todas as pessoas que estão prestes a dizer não fantasiam uma série de reações negativas por parte do outro. Isto é, a pessoa teme que ele fique bravo, agressivo ou, então, magoado, triste e ofendido. “Esse olhar negativo sobre as conseqüências do não tira a força e o peso da recusa. Esses fantasmas geralmente não passam da mais pura imaginação. Se a gente diz um não limpo, coerente com nossos sentimentos, e o dizemos com clareza, é bem provável que o outro acate sem conflitos ou ofensas”, diz. A psicóloga aconselha, portanto, a refletir bastante sobre nossos fantasmas e fantasias, conhecê-los de perto e tentar identificar quando eles estão se aproximando para turvar a realidade.

Pois o medo da rejeição é crucial e está sempre a nos rondar, como um fantasma. Claro, imaginamos perder o outro por causa de uma negação. “Isso acontece porque não conseguimos fazer as pazes com o não, fortalecê-lo, saber que ele é necessário na vida e que sem ele não se pode viver. Para nós, ele não é natural – por isso o medo superdimensionado do efeito que ele pode causar no outro”, diz Corinna Shabbel.

O fantasma da gerente administrativa Irene Matsunaga era o peso ancestral de toda uma cultura, a japonesa, que dá especial ênfase ao obedecer sem questionar. “Meus pais sempre me ensinaram a dizer sim. Como um cachorrinho, ganhava um prêmio toda vez que acontecia isso: um passeio, um docinho, um agrado.” Irene era cada vez mais amada e aprovada em face de sua aceitação e submissão. “Quando comecei a trabalhar, vi que tinha medo de perder a aprovação dos outros diante do meu não. E no ambiente profissional você precisa se impor, dar limites. A educação que tive ainda me acompanha, mas fui aprendendo que nem sempre a negação inclui uma total desaprovação por parte do outro, um rompimento.” Viu que as pessoas podem não gostar muito de ouvir uma negação, mas que depois aceitam – e tudo bem. Principalmente, é claro, se ela tiver razão.

Ser legal não é legal

Para os psicoterapeutas americanos Jo Ellen Gryzb e Robin Chandler, autores do livro The Nice Factor – The Art of Saying No (numa tradução livre, “O fator gentileza – A Arte de Dizer Não”, sem edição brasileira), a dificuldade para negar surge porque, no fundo, achamos errado não ser legal. O inesperado livro vai na contracorrente da auto-ajuda, porque não ensina a melhorar a si mesmo, mas a “piorar” e, assim, ser mais verdadeiro. Basicamente, dá o passo-a-passo de como abdicar de ser o boa-praça de plantão, sempre solícito, presente e gentil, para transformá-lo em alguém mais consciente de si mesmo e dos outros, inclusive dos seus abusos. Os dois decidiram escrever o livro quando se encontraram numa segunda-feira de manhã e descobriram que Jo Ellen havia passado uma noite em claro por não saber como expulsar hóspedes indesejáveis de casa e Robin, exausto por bancar o cicerone de parentes que visitavam a família. Antes de expressar o que pensavam, eram tidos como gente muito, muito legal.

Além do risco de não nos deixar mais ser vistos como “legais”, o não também implica outros perigos. É quando as perdas podem ser reais e não apenas imaginárias. “Nessa circunstância, podemos optar por um sim, mas com limites. Posso aceitar algo, mas só por um período curto de tempo, por exemplo. É um sim condicional”, afirma Corinna. Adorei o sim com limites. Tanto que vários dos meus sins daquele momento em diante já vinham com um limite dentro. Acho que fiquei meio chata por um período com meus amigos, mas foi uma bela transição em direção ao não.

Mas também podemos assumir os riscos. “Sabia que podia perder o emprego ao dizer que não ia mais permanecer no trabalho por dez, 12 horas, sem qualquer tipo de hora extra. Não fui imprudente, vi que teria outras oportunidades se tivesse a coragem de mudar de emprego. Disse o não e esperei a demissão, que aconteceu”, diz a comerciária paulista Núncia Alves Ribeiro. Hoje Núncia abriu sua loja de lingerie, está satisfeita, trabalha muito – mas ganha mais. Mesmo que o fim da história não fosse tão feliz, a vida é feita de perdas e ganhos, e geralmente aprendemos mais com as perdas. Elas têm lá suas vantagens.

Mas onde buscar a força necessária para esse não puro e simples, que não teme riscos?

Essa é uma outra etapa.

Gentileza e medo

Todo limite precisa de uma potência, de uma força para ser exercido. Um não fraco, frouxo, sem energia, seja na voz, seja na emoção, não dá resultado. E onde podemos encontrar esse vigor? Vamos voltar lá para o comecinho de nossa existência. Já nos primeiros dias de vida, uma inteligência instintiva se dava conta de que nascemos inteiramente dependentes. Levamos anos e anos sendo alimentados, cuidados e educados até alcançar um pouco de autonomia. Portanto, lá no fundo de nossa mente há uma luz de néon que pisca com os dizeres “sou incapaz de sobreviver sozinho”. “Dependo de alguém, e se perder esse vínculo que me mantém vivo – no caso, minha mãe – posso morrer.” Para continuarmos com esse vínculo, somos capazes de fazer tudo. Inclusive sempre dizer sim e obedecer, se for necessário.

“Manter vínculos é a mais fundamental estratégia de sobrevivência do começo da vida”, diz Denise Passos, terapeuta somática e pesquisadora do Laboratório do Pensamento Formativo, que segue a linha do psicólogo Stanley Keleman. De acordo com essa linha da psicologia (que analisa o poder de várias influências em nossas respostas comportamentais), temos dificuldade em dizer não porque morremos de pavor de perder nossos vínculos e ter nossa sobrevivência ameaçada. É um medo inconsciente e ancestral. Uma criança que tem pais agressivos, por exemplo, e que por temperamento é mais doce, aprende rapidamente que pode ser mais protegida ou aceita quando é boazinha. E ser boazinha e prematuramente madura é uma estratégia eficaz de sobrevivência. “O problema não é ser doce e gentil, o problema é só agir assim, como se não houvesse outra possibilidade diante das situações”, diz Denise.

Um dia crescemos, nos tornamos seres autônomos e não mais tão dependentes dos vínculos. Mas a frase de néon pode continuar a piscar no cérebro: somos fracos, dependentes, e precisamos ceder para sobreviver. Como o patinho feio que virou cisne, não percebemos que nos tornamos fortes e adultos. E que não dependemos tanto dos vínculos, a ponto de aceitar e cultivar até aqueles que podem nos causar muita dor e sofrimento na vida.

A força do treino

Para Stanley Keleman, temos três heranças: a biológica, a genética e a cultural. A biológica revela que o ser humano tem a agressividade dentro de si. A genética dá forma a essa agressividade, que depende do nosso temperamento. Portanto, ela a individualiza: podemos ser mais assertivos, ou mais passivos e obedientes, por natureza. A terceira vertente, social e cultural, vai condicionar mais ainda a maneira de expressá-la. Uma pessoa que diz sim quando queria dizer não vai chegar a um ponto em que seu cérebro emocional (o sistema límbico) e o racional (o córtex cerebral) vão entrar em colapso.Vai responder com fúria, com seu cérebro instintivo (reptiliano) ligado à agressividade.

E como sair dessa?

Treinando pequenos nãos, só para sentir nossa força, em situações menos importantes. E, como numa ginástica, torná-lo forte e resistente. “É preciso um corpo mais tônico, uma emoção mais clara, um raciocínio mais eficaz”, diz Denise. Aprender que crescemos, que não somos mais crianças e que não precisamos nos sentir ameaçados como elas é um bom começo. Perceber que assumir a força, o próprio poder, não significa ser agressivo.

Aventuras e oportunidades

O não pode não ser necessariamente negativo. Já pensou nisso? Na verdade, ele pode se revelar como um portão escancarado para um mundo de aventuras e bem-aventuranças. Ele pode ser, ao contrário, imensamente positivo, pois significa uma recusa ao que é proposto, seja por uma pessoa, seja por uma circunstância, e uma abertura a novas situações. Nas culturas tribais, como a dos índios norte-americanos, o não faz parte do vocabulário de um guerreiro, pois é capaz de expressar, tanto quanto o sim, o que seu coração diz. Segundo o mitólogo Joseph Campbell, nas culturas indígenas os mitos geralmente se apresentam com dois motivos principais: ou a bela moça se recusa a casar com seus pretendentes, dizendo não, não e não a cada um que aparece, ou o guerreiro infringe um limite. Se, por exemplo, a região ao norte é a proibida pela tribo pelos mais variados motivos, sem dúvida é para lá, contrariando tudo e todos, que ele se dirige. Sua aventura começa ao se negar a aceitar o não dos outros.

A cada recusa de pretendentes ou ultrapassagem de um limite, você se coloca num nível mais alto, de perigo maior. A questão é: você está preparado para esse desafio? “A aventura vai ser a recompensa, mas ela é necessariamente perigosa, incluindo possibilidades, tanto positivas quanto negativas, umas e outras fora de controle”, afirma Campbell. Afinal, se você for imprudente demais, pode perder a vida.

Mas há uma grande vantagem nessa escolha. “Estaremos seguindo nosso próprio caminho e não mais o caminho do papai e da mamãe. Com isso estamos sem proteção, num campo de poderes superiores aos que conhecemos”, diz Campbell. É  

para isso que as histórias e os mitos existem. De certa forma, eles nos preparam para o que há de vir depois da recusa. Isto é, o não abre portas para riscos, mudança, conflitos, aventuras e realidades diferentes. O mestre tibetano Chögyam Trungpa falava desse não visceral como o “BIG NO”, o grande não, aquele que é capaz de transformar vidas e destinos. É por isso, também, que o tememos. Mas a mitologia insiste que o caminho do coração é protegido por forças que não conhecemos, que não é preciso temer demais e que nele desenvolveremos novas habilidades e valores. Uma coisa é certa: depois desse não frontal diante da realidade, nada do que foi será do mesmo do jeito que já foi um dia.

Fizemos uma seleção de dicas a partir de livros que falam sobre a melhor maneira de sustentar uma negação. Aqui estão alguns dos conselhos básicos:

• Ser muito legal pode não ser legal. Experimente ser egoísta de vez em quando

• Se discordar, discorde logo de cara, no começo da conversa

• O não precisa ter força. Boa alimentação, exercícios vocais e vitalidade auxiliam

• Se não tiver certeza do seu sim, enrole. Ou peça tempo para pensar

• Não sorria quando estiver a ponto de explodir. Aprenda a fechar a cara

• Mude de opinião quantas vezes quiser

• Diga como se sente e não acuse o outro, colocando-o na defensiva

• Não abra muito espaço para contra-argumentos. Reafirme o seu não

• A negação precisa ser firme. Mas não precisa ser agressiva

• Imagine sempre que tudo vai dar certo. Costuma funcionar.

Livros

O Livro do Não, Susan Newman, Cultrix

terça-feira, 1 de fevereiro de 2011

David Ulrich: Seis etapas para construir a marca da liderança

Para David Ulrich, assim como em uma receita, para criar a marca da liderança, separe os seguintes ingredientes: adicione os valores da marca, prepare líderes de valor e analise os códigos de liderança presentes na organização


Boas receitas precisam de ingredientes de qualidade. Após falar sobre as características essenciais de um líder, o modo como as empresas podem estimular ações de liderança em seus ambientes corporativos e a forma como as marcas se posicionam no cenário atual, David Ulrich dá, em sua palestra na ExpoManagement 2010 seis etapas de como construir a marca da liderança.

São elas:

1) Construa a liderança de fora para dentro

A marca da empresa permeia a construção da marca da liderança, bem como as experiências oferecidas ao cliente e o que de fato ele recebe e percebe, além das ações dos funcionários, vista de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente.

Este modelo vai ao encontro dos conceitos de cocriação mencionados por Kotler, em que o cliente participa ativamente no desenvolvimento e opinião sobre as marcas. Já os funcionários, buscam reconhecimento, possibilidade de desenvolvimento e novos desafios.

2) Transforme a marca da empresa em marca da liderança

Levante as três principais coisas pelas quais queremos ser reconhecidos por nossos clientes.

Identifique quais são os comportamentos da liderança que estariam refletidos em cada marca da empresa.

“Neste momento entram em cena os líderes inovadores, focados em atitudes socialmente responsáveis”, diz Ulrich. Ele ressalta ainda que os comportamentos da liderança devem estar alinhados à expectativa do cliente e, quanto mais houver essa cocriação mais coerência terá com os negócios da empresa.

3) Avalie os líderes e a liderança

Quais são as expectativas e deficiências em habilidades, conhecimento e perspectiva de meus líderes? Outro aspecto fundamental apontado por Ulrich é a percepção dos stakeholders em relação à qualidade da liderança. Estão inclusos nesta pesquisa os profissionais da empresa, bem como os investidores, clientes e fornecedores.

Líderes de alto potencial devem ser avaliados de modo diferenciado e são reconhecidos como pessoas com alto grau de ambição, habilidade, agilidade e por suas ousadas aspirações.

4) Invista na liderança

É possível atribuir ‘pesos’ sobre o que se oferece aos colaboradores-líderes, sendo:

50% relacionado ao desenvolvimento dele por meio de atribuição de cargo, tarefa e participação em processos decisórios da empresa.

Depois, aplique 30% em sua educação e treinamento, oferecendo a possibilidade de participação de programas internos e externos de formação continuada ou até mesmo incentivando o aprendizado prático como parte da experiência educacional.

E, por último, destine 20% de suas ações para incentivar práticas que ofereçam experiências de vida com trabalho, vida pessoal e ações de voluntariado. “Dê aos seus bons funcionários a experiência de se desenvolverem e assegure que suas ideias inspiradoras se transforme em ação”, diz Ulrich.

5) Meça o impacto dos investimentos

Entre os principais indicadores que apontam para a presença de liderança em um ambiente organizacional está a existência de substitutos imediatos plenamente preparados, os projetos de sucessão, bem como a reputação formada pelos líderes de cada setor da empresa.

Além disso, “as histórias e experiências vividas devem mudar as atividades e nos conectar às novas posturas que mudam e transformam nossas ações”.

6) Assegure a conscientização dos conceitos e práticas

Todo mundo tem consciência de seu papel na organização? A questão levantada ajuda a ser respondida se acompanhar a opinião dos analistas, os resultados publicados na mídia (tradicional e redes sociais), os impactos avaliados pelos investidores e, de fato, o quão alinhado os líderes estão em relação aos valores da marca e da marca da liderança criada.

Publicado em HSM Online - 11/11/2010