A Jornada do Herói

Se vamos realmente usar o poder do diálogo no exercício da liderança, será preciso um esforço individual de autoconhecimento, aprendizado e de mudança de comportamento nesse sentido.

Por onde começar?

Proponho uma estrutura que certamente trará importantes descobertas no caminho do desenvolvimento das competências de liderança, deixando claros os pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento de cada indivíduo. Não se trata de nenhuma nova descoberta, mas de revisitar conceitos e práticas largamente utilizadas nos diversos campos do desenvolvimento humano, passando pela filosofia, psicologia e psicoterapia, neurociência e, obviamente, pela ciência da administração.

Vou expor minha abordagem por etapas que, recomendo, devem ser seguidas na ordem apresentada. Eventualmente, alguns de nós podem apresentar um bom nível de competência num ou em outro ponto, mas, vale sempre uma nova reflexão sobre esses pontos positivos. Afinal, como disse Guimarães Rosa em Grande Sertão – Veredas: “Os caminhos são sempre os mesmos. O que muda são os olhos do caminhante.”

Então, que tal começarmos pela grande reflexão que o ser humano vem fazendo desde sempre: quem sou eu?

Um dos meus livros preferidos tem o sugestivo título: “Quem sou eu? E, se sou, quantos sou?”  O livro traz uma visão geral de vários tratados filosóficos clássicos e contemporâneos, passando por questionamentos dos impactos na resposta à pergunta-título dos recentes desafios da neurociência, física quântica, ética e moral e ecologia. Mas, o que me faz trazer o livro aqui é simplesmente o título.

Para a construção de diálogos produtivos no ambiente da liderança nas diversas naturezas de relacionamento humano, é fundamental que eu possua uma visão - ainda que não completa – sobre meus valores, minhas ideologias, minhas fortalezas, minhas fraquezas, o que de fato importa para mim, enfim, elementos que me tornem efetivamente um protagonista na minha própria história. Afinal, um bom líder é aquele que conduz e para isso é importante saber e fazer o caminho.

A resposta sobre “quem sou eu” é, sem dúvida, uma aventura! E como tal faço esse desafio a você.  Vamos iniciar essa viagem de descoberta? Prepare-se para as perguntas, pois elas é que irão conduzi-lo ao destino final – ainda que seja uma pretensão neste momento.

Como estamos a distância, proponho um roteiro.Um roteiro, como no cinema, que orienta a evolução da estória (no caso da sua história), que define o caminho a ser seguido. Podem existir variações (atalhos), que você pode criar, ou podem surgir, mas, a escolha dos caminhos ou respostas será sempre sua.

O roteiro que proponho para essa viagem de descoberta é baseado na Jornada do Herói. Esse conceito foi desenvolvido por Joseph Campbell e é apresentado e aprofundado em duas obras literárias: A Jornada do Herói – Joseph Campbell Vida e Obra (Editora Ágora) e; O Herói de Mil Faces – Joseph Campbell  (Editora Cultrix Pensamento). Se preferir, você pode rever a série O Poder do Mito, produzida pela BBC e disponível em DVD nas locadoras. Esse “roteiro” – e me perdoe Campbell pela redução de uma obra tão vasta e importante -  tem sido largamente utilizado pelos grandes diretores do cinema, por exemplo George Lucas, que apoiou-se na jornada do herói para construir a saga Guerra nas Estrelas.

 A abordagem é simples: a construção dos mitos e/ou dos heróis nas sociedades que construíram a nossa história nada mais é do que um roteiro baseado na vida comum. Essa construção é complementada com adereços e aplicações que reforçam a ideia do êxito, da virtude, do exemplo e das imagens que podem servir de apoio à busca incessante da essência e da perfeição do ser humano. Portanto, nossa história individual tem todos os elementos que revestem a construção do herói ou do mito.

Para simplificar nosso entendimento e resguardada a essência dos estudos de Joseph Campbell, veja a seguir as principais etapas da construção do mito e da jornada do herói. 

Recomendo que na leitura inicial projete a sua vida neste roteiro. Está escrito para você pensar assim.

O mundo comum

Pense no contexto e a na base onde você vive.  O cotidiano e a rotina do dia a dia. Esse contexto é fundamentado em conhecimentos já consolidados e em padrões já estabelecidos. É natural que você esteja acostumado a utilizar os mesmos métodos para coisas diferentes. Mas, os desejos pelo novo já estão presentes, com diferentes graus de intensidade.

Chamado à aventura

De repente, surge um desafio e sementes de possibilidades são lançadas. Provoca-se uma descoberta de que pode haver um mundo diferente, cheio de novas alternativas. Uma aventura nova para se viver e que pode agir como uma tentação – num primeiro momento. Apresenta-se um convite para sair do conforto diário e uma mensagem ou um mensageiro chega com a notícia de que chegou a hora de mudar.

Recusa ao chamado

Mas, seu primeiro sentimento é que não é uma brincadeira, é um jogo de alto risco. Você tem medo, quer manter a segurança do mundo como você conhece. Fica pensando nas coisas que pode perder se não der certo. Você receia não saber lidar com os novos conhecimentos e expectativas, ou não ter competências suficientes. Essa aventura pode ir contra seus valores, crenças e conforto atuais. Você abandona a busca, foge do desafio, normalmente encontrando uma série de boas justificativas.

Encontro com mentor

Mas, o desafio continua presente, pois representa o vínculo entre onde estou e onde quero estar. De repente, surge um “mentor” que prepara para os desafios com conselhos, orientação, fortalecendo a confiança. Esse mentor pode ser uma pessoa, um livro, um filme, uma reflexão, enfim, algo ou alguém que me retorna à claridade do desafio. Podem ser heróis com experiência bastante para ensinar outros ou desconhecidos. Mesmo que não haja uma pessoa, sempre há um encontro com a sabedoria, com a experiência. Durante a aventura podemos ter vários mentores, nos diferentes estágios da jornada. É preciso estar atento. Mas ele não pode estar junto por todo o caminho. Você precisa conduzir sua própria história.

Travessia para seu próprio interior

É o momento em que você decide agir e aceitar o desafio. Um ato voluntário onde você se compromete e se dispõe a aceitar as conseqüências (positivas e negativas) da sua escolha. Normalmente, nesse momento o comportamento típico é não aceitar conselhos e sair disparado em busca da aventura. Você esquece o medo e enfrenta a primeira prova.

Testes, aliados e inimigos

Ao longo da primeira prova, você descobre quem e o que pode ajudar ou atrapalhar. Você começa a experimentar o aprendizado de uma nova vida, sob novas regras. Está se adaptando ao novo mundo, deixando de ser “calouro”; vale-se de experiências e conhecimentos anteriores. Um grande inimigo pode ser descoberto ou reencontrado, assim como novos aliados. Você começa a se preparar para o grande desafio. Nesse estágio você forma parcerias, encontrando-se com outros que tem os mesmo interesses comuns. Uma equipe está surgindo.

Provação máxima

No confronto direto com o desafio você enfrenta momentos de muita tensão e pressão enormes. Será que vai dar certo ou não? É um momento crítico. Você não pode viver essa experiência sem se modificar de alguma maneira. O prêmio que se avizinha é o renascer para nova vida e a possibilidade de mudar o mundo comum no qual você vive.

Conquista da recompensa

A jornada está chegando ao final e você sente o prazer de vencer o desafio, ultrapassar os limites. Sente-se um herói, reconhecido como especial e diferente e toma posse do “prêmio” que se buscou durante toda a jornada. Agora, fortalecido, você sente que muitas possibilidades são abertas, até mesmo um novo mundo. Você se descobriu e aceita como é, com as forças e fragilidades que fazem parte de você.

O caminho de volta

É chegada a hora de administrar as conseqüências do final da aventura e dos seus resultados. Criar um mundo comum com mais sabedoria, mais experiência, frutos do aprendizado da jornada. Você está preparado para lidar com os sentimentos decorrentes de ter ultrapassado o desafio e, novamente, alcançar o patamar de conforto. Uma nova aventura vai se iniciar...

Resiliência & "All is Lost"

Certamente uma das características mais procuradas em profissionais atualmente, em função das turbulências do ambiente e a incessante dança das mudanças em todos os cenários da vida.

Quer entender um pouco melhor o que é resiliência e suas consequências positivas no comportamento?

Assista o filme “All is Lost” (Até o Fim, título no Brasil), dirigido por J. C. Chandor, protagonizado por Robert Redford.

A estória narra a viagem solitária de um homem, a bordo de um veleiro no Oceano Índico que de repente vê a embarcação atingida por um container à deriva em alto mar, provocando um grave dano no casco da embarcação. Neste ponto, inicia-se a luta pela sobrevivência do experiente marinheiro.

Para além da brilhante interpretação de Robert Redford, num filme onde as únicas “falas” são na abertura (um texto em off narrando as etapas finais da viagem), um pedido de socorro pelo rádio do veleiro e um pedido de socorro a bordo de um bote salva-vidas, o único personagem do filme desfila um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que ilustram com perfeição até onde um ser humano pode chegar como limite de resiliência.

Os momentos marcantes do personagem no decorrer da ação correspondem a várias características da resiliência:

Ver o todo: o personagem observa atentamente a situação presente antes de adotar qualquer medida, e a cada nova etapa da viagem está sempre atento aos sinais que o ambiente apresenta, tentando antecipar-se para reduzir o impacto dos acontecimentos.

Escolha das alternativas: diante das perspectivas, o personagem não perde o controle e toma as primeiras atitudes no sentido de eliminar causas primárias dos problemas e escolhe o melhor caminho para agir.

Partir para a ação: o personagem age no sentido de resolver as questões mais importantes e urgentes, além de prevenir riscos que podem surgir da avaliação do ambiente.

Não desistir: mesmo nos momentos mais difíceis da narrativa, o personagem se recompõe, continua vendo o todo, escolhendo alternativas e partindo para a ação.

Permitir emoções: ainda que com um elevado nível de autocontrole, o personagem dá vazão a reações emocionais que permitem claramente aliviar o alto grau de tensão que se impõe pelo roteiro.

Entre outros comportamentos, destacam-se atitudes que demonstram a inteligência emocional do protagonista, principalmente em relação ao conjunto de competências pessoais:

Autoavaliação precisa: o personagem conhece seus limites e as próprias possibilidades, principalmente quando decide abandonar o veleiro e na última cena do filme.

Autoconfiança: nas várias situações da estória, o protagonista age com um senso pleno de suas capacidades para resolver problemas e avaliar o cenário.

Autocontrole emocional: talvez a mais presente das competências emocionais do personagem do filme. Pelo conjunto de situações absolutamente desesperadoras, o protagonista demonstra um autocontrole incrível.

Adaptabilidade: durante toda a narrativa, o personagem demonstra enorme flexibilidade par adaptar-se aos desafios da situação e superar os obstáculos.

Superação: ele não desiste jamais. Mesmo na derradeira cena final (claro que não vou contar!! Veja você mesmo!).

Iniciativa: ainda que numa viagem solitária, o personagem não procrastina. Age de forma imediata para superar obstáculos e buscar alternativas.

Certamente, depois que você assistir o filme, poderá acrescentar outra visão do personagem, reforçando as características da resiliência e as competências emocionais pessoais.

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Gestão de Pessoas: Como Desenvolver e Reter Capital Intelectual - Uma Nova Proposta

No último dia 08 de agosto, estive participando como palestrante no XXIII Encontro Técnico AESABESP, na Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente, com o tema acima.

A apresentação, seguida de um interessante debate com a audiência, teve grande repercussão junto aos participantes, com cerca de 200 pessoas no auditório.

A seguir, apresento os principais temas da palestra.

1. Ambiente de Negócios

Identidade

- Visão
- Missão
- Valores
- Imagem

Cultura Organizacional

- Ética e Conduta
- Responsabilidade
- Sócio-Ambiental
- Clima Interno
- Meritocracia

Estratégia

- Inovação
- Sustentabilidade
- Fusões & Aquisições
- Modelo de Gestão

2. Processos e Gestão

Processos

- Desenvolvimento de Pessoas
- Gestão da Carreira
- Remuneração Estratégica
- Gestão da Performance

Gestão

- Compromissos
- Participação
- Feedback

3. Interesses Individuais

. Diferentes Gerações
. Qualidade de Vida
. Crescimento Acelerado
. Desenvolvimento Continuado
. Empreendedorismo
. Alinhamento de Expectativas

4. Liderança

. Estilo Pessoal
. Modelo de Liderança
. Diferentes Gerações
. Clareza na Comunicação
. Avaliação Contínua
. Feedback
. Meritocracia

Para Pensar

. O Apagão Profissional
. O Papel das Organizações
. O Papel dos Sindicatos e Órgãos de Classe
. A Cidadania e o Papel do Cidadão

Nos próximos posts apresentarei os conteúdos detalhados de cada um dos tópicos da apresentação.

Obrigado!!

Liderar a distância: seis passos para aumentar a confiança da equipe

Graças à combinação entre as forças da globalização e do outsourcing, cada vez mais gerentes ficam face ao desafio de liderar funcionários a distância. Diferenças culturais e de idiomas se ampliam, assim como os conflitos. É, inclusive, muito mais fácil esconder erros e problemas, “varrer para debaixo do tapete” os desentendimentos e fazer suposições erradas quando você está se comunicando por meio do telefone ou e-mail, em vez de face a face.

Tais problemas não são inevitáveis a não ser que líderes de equipe se lembrem de focar em um elemento crítico ao construírem e gerenciarem suas operações virtuais: confiança.

Abaixo, os seis passos que podem impulsionar a confiança em operações distribuídas e equipes virtuais:

1. Crie um espaço para conversações face a face

Até mesmo um “pequeno” contato face a face leva um tempo até criar confiança entre os membros da equipe. Por esta razão, Margaret Neale, professora da Stanford Graduate School of Business, recomenda fortemente uma conversação cara a cara antes de iniciar um trabalho com um time virtual.

Quando o encontro face a face não é possível, Neale sugere criar um “yearbook” para o time, o qual inclui foto e um parágrafo contendo o perfil sobre cada membro da equipe. Compartilhar um pouco de informação sobre os membros da equipe, seus interesses e backgrounds, fornece a eles um pouco de senso de mesma direção quando se comunica por telefone ou e-mail – importante para o desenvolvimento do rapport, o qual deve ser o primeiro passo para construir a confiança.

2. Deixe claros os objetivos e expectativas

Objetivos e expectativas claros são fundamentais para construir e manter a confiança. “Em sua primeira reunião, você deve ter uma discussão explícita sobre o que você espera como comprometimento e como você irá trabalhar para obtê-lo”, afirma Neale. “A equipe pode lidar com a divergência sem detonar a confiança se todos possuírem o mesmo objetivo.”

3. Torne o trabalho visível

Outro empecilho para a confiança ocorre quando os membros da equipe não sabem se os colegas distantes estão cuidando do negócio. Ton Heijmen, conselheiro sênior de outsourcing e offshoring para o The Conference Board, diz que uma das companhias com as quais trabalha criou seu próprio software colaborativo para gerenciar os projetos de outsourcing. Este ambiente inclui passos detalhados que podem ser verificados pelos funcionários de vários níveis na medida em que o projeto avança.

Mas isto não se trata apenas de progresso na área de documentação: o software provê espaço para os usuários aprenderem e as melhores práticas adotadas em cada atividade. Assim, os membros da equipe podem ajudar-se uns aos outros, de forma a alcançarem a melhor performance.

4. Forneça feedback contínuo

Gerentes que são percebidos como justos e confiáveis são geralmente aqueles que fornecem feedback sobre o desempenho dos subordinados. Assim como sua equipe que você encontra nos corredores, sua equipe virtual também precisa de inputs freqüentes sobre como está o desempenho.

George Valaika, diretor de geosourcing dos serviços de RH da Accenture, faz um esforço especial para fornecer feedback ao time de offshore – tanto bom quanto ruim. “E-mails que dizem: ‘Tivemos uma semana excelente’ ou ‘Grande trabalho ao solucionar esta questão’ ficam aquém do estabelecimento da confiança e bons relacionamentos. Quando as coisas não funcionam, tenha a certeza de que o feedback também seja realizado”, aconselha.

5. Faça questão de mostrar a competência de cada membro da equipe

Quando se gerencia um time virtual, deve-se ter a certeza de que cada membro da equipe tenha clara compreensão de seu papel assim como dos papéis de seus colegas de equipe. Você deve, ainda, ter especial atenção em ressaltar as competências individuais para o restante da equipe. Acreditar na competência de cada um dos membros da equipe é um componente importante para o estabelecimento da confiança, afirma Neale.

6. Incentive o entendimento cultural

Quando se está gerenciando equipes a distância, diferenças culturais e de idiomas sobressaem-se. E quando essas diferenças não são endereçadas e compreendidas, é muito fácil colocar em cheque a confiança entre os colegas virtuais.

Por exemplo, Valaika recentemente foi abordado pelo time local que ficou perplexo com a mensagem espiritual ao final de um e-mail, enviado por um colega da Índia. “Eu expliquei que a cultura indiana tende a ter mais abertura sobre a vida espiritual”, ele disse. “Então, discutimos se a mensagem casou mal a alguém ou interrompeu questões relacionadas ao negócio da empresa. Como líder, é meu trabalho promover um ambiente de compreensão.”

Durante suas reuniões com as operações de offshore, Valaika pede aos outros que diminuam a velocidade ou que repitam o que disseram quando ele não compreende o que estão dizendo. “Quantos mais freqüentemente você faz isso, menos os outros se sentirão envergonhados de perguntar sobre algo que não está claro”, aconselha.

Fonte: Harvard Business Publishing

Estratégias para a ambiguidade: encontrando oportunidades na incerteza

Paul Freeman, CEO de uma empresa de remoção de amianto em Denver, Colorado, tinha construído um negócio muito bem sucedido. Em seguida, as companhias de seguros decidiram que não podiam oferecer coberturas de responsabilidade civil para a remoção do amianto. A ambiguidade e a incerteza eram grandes demais para o preço do risco. Sem o seguro, a empresa de Freeman teria que fechar suas portas.

Mas Freeman tinha uma visão diferente da ambiguidade e incerteza. Onde as companhias de seguros viram apenas o risco, ele viu uma oportunidade. Ao invés de fechar as portas de sua empresa, ele decidiu entrar no negócio de seguros. Iniciou sua própria companhia de seguros, chamada ERIC (Environmental Risk Insurance Corp). Freeman acreditava que podia oferecer seguros com baixo risco para edifícios ou entrepostos contra reclamações de amianto, se: (1) realizasse uma análise em profundidade do local para identificar todos os problemas do uso do amianto; (2) uma apólice de seguro fosse adaptada às circunstâncias específicas enfrentadas e; (3) subcontratados fossem treinados para realizar a remoção ou redução do amianto de acordo com padrões exigidos.

"Ao combinar a engenharia e análises atuariais com supervisão adequada dos subcontratados, a ERIC conseguiu realizar o que as companhias de seguros tradicionais não tinham coragem de fazer", diz Paul Schoemaker (professor de diversos programas de Executive Education da Wharton). "A indústria de seguros é em grande parte caracterizada por empresas que tendem a evitar a incerteza, em oposição ao risco."

Depois que Freeman provou o sucesso de sua companhia de seguros, resseguradoras (como ReSuíça) compraram os contratos. O negócio foi tão bem sucedido que a ERIC acabou por ser adquirida.

"Os gestores precisam da capacidade de conviver com o paradoxo, surpresa e suas ambigüidades associadas", diz Schoemaker. "Simples: respostas absolutas são poucas e distantes entre si em um campo crítico como os negócios. A capacidade de viver com essas ambigüidades e periodicamente reconceituá-las, pode ser o mais importante conjunto de habilidades que os gestores devem desenvolver. "

Seis Alavancas

Dado o grande desafio da gestão em face da ambigüidade e incerteza, Schoemaker diz que os gerentes precisam de novas ferramentas e frameworks. "À medida que a incerteza continua a aumentar em muitas indústrias, os gestores devem repensar a forma como eles lidam com isso", diz ele. Em particular, Schoemaker destaca as 6 alavancas-chave identificadas em seu trabalho com diversas empresas, como diretor de pesquisa do Wharton's Mack Center for Technological Innovation e através de sua consultoria, Decision Strategies International. Estas alavancas são:

1. Usar o planejamento de cenários para melhorar a sua percepção e visão sobre o futuro.

2. Desenvolver estratégias adaptativas, que têm flexibilidade suficiente para lidar com o inesperado, incluindo o uso de opções reais para uma abordagem experimental do planejamento.

3. Projetar um sistema de monitoramento dinâmico para acompanhar o mundo externo em tempo real, bem como para medir o progresso interno da execução de estratégias e planos.

4. Melhorar a agilidade de sua organização em termos de estrutura, processos, normas e recompensas para lidar melhor com o desconhecido.

5. Melhore a sua informação e processos de decisão para manter-se vigilante, através de redes externas e do uso equilibrado de ferramentas de decisão tradicionais e mais recentes.

6. Promover uma forte liderança em todos os níveis na organização, para lidar melhor com as crises e outras circunstâncias inesperadas.

"Esta é a própria complexidade do jogo e a sua estrutura enviesada de payoff associado, tornando-o útil para organizações que querem para aprender a jogá-lo bem", diz ele. Observa Schoemaker que ele e seus colegas têm trabalhado com organizações como a BP, Chubb, Coca-Cola, Merck, a Marinha dos EUA, Microsoft, McKinsey, Kettering Memorial Sloan, e Procter & Gamble, aplicando essas alvancas para lidar melhor com ambigüidades. "Os líderes devem analisar até que ponto a sua organização conta atualmente - e deve contar no futuro - com cada uma dessas seis alavancas. Além disso, eles poderiam explorar mais profundamente a forma de integrar as alavancas diversas, de modo a aproveitar as suas sinergias inerentes. "

O desafio para a educação

Dada a necessidade de novas ferramentas, tais como planejamento de cenários e monitoramento dinâmico, o tradicional negócio de educação não é bem projetado para um mundo de alta ambigüidade e incerteza. Uma abordagem analítica, bastante útil, faz um bom trabalho de gerenciar os riscos operacionais que reconhece as oportunidades estratégicas em contextos ambíguos e incertos.

"O paradigma tradicional das escolas de negócios, com o seu forte foco em modelos analíticos e reducionismo, não é adequado para lidar com a ambigüidade e a alta taxa de mudança enfrentada em muitas indústrias hoje", diz Schoemaker. "Por exemplo, em ambientes incertos, os gerentes precisam ver o planejamento como aprendizagem e reinvenção, mais do que como previsão ou controle. Eles precisam reconhecer a importância da intuição e do julgamento pela experiência, enquanto compreendem quando a intuição pode não ser confiável. Eles muitas vezes precisam olhar para os problemas através de lentes multidisciplinares e não através da “cegueira” de uma única disciplina."

Observa Schoemaker que um estudo de tecnologias emergentes do Wharton's Mack Center for Technological Innovation identificou um conjunto de paradoxos que não são abordados também pela atual educação de gestão:

• Um forte compromisso é necessário, mas você também tem que manter suas opções abertas.

• Os vencedores são muitas vezes pioneiros, mas a maioria dos pioneiros falha.

• Você precisa alavancar competências, ainda que a separação organizacional seja crucial.

• Concorrência é intensa, ainda que ganhar requer colaboração.

• Foco é fundamental para o sucesso, mas os gerentes devem verificar a periferia.

"Estes desafios que os gestores enfrentam em grandes empresas exigem uma nova abordagem para a educação de negócios, em que a gestão da incerteza e do paradoxo, em oposição à análise bem estruturada riscos ou desvantagens, assume um lugar mais central", diz Schoemaker. "Os gerentes precisam desenvolver a visão periférica e se tornarem hábeis em explorar futuros múltiplos. Estas não são habilidades que MBA típicos ou até mesmo programas de educação executiva se concentram."

Extraído de Wharton@Work
Aresty Institute of Executive Education
Wharton - University of Pennsylvania

Natal & 2012

Faça uma lista de grandes amigos.
Quem você mais via há dez anos atrás?
Quantos você ainda vê todo dia,
Quantos você já não encontra mais...

Faça uma lista dos sonhos que tinha.
Quantos você desistiu de sonhar!
Quantos amores jurados pra sempre?
Quantos você conseguiu preservar...

Onde você ainda se reconhece,
Na foto passada ou no espelho de agora?
Hoje é do jeito que achou que seria?
Quantos amigos você jogou fora?

Quantos mistérios que você sondava.
Quantos você conseguiu entender?
Quantos segredos que você guardava.
Hoje são bobos ninguém quer saber?

Quantas mentiras você condenava?
Quantas você teve que cometer?
Quantos defeitos sanados com o tempo,
Eram o melhor que havia em você?

Quantas canções que você não cantava,
Hoje assobia pra sobreviver?
Quantas pessoas que você amava,
Hoje acredita que amam você?

A Lista - Oswaldo Montenegro

As Demandas do Líder e seu Ambiente de Atuação

O ambiente de atuação do líder é formado por um conjunto de agentes que interagem entre si, direta ou indiretamente, produzindo demandas para o líder a partir de expectativas próprias e de necessidades das instituições que representam. Esses agentes, que vamos chamar de stakeholders, são internos e externos à organização onde o líder atua e têm graus de importância diversos conforme o contexto situacional e / ou estratégico que se apresente. Portanto, não são mais ou menos importantes, mas dado o contexto alguns deles podem necessitar atenção diferenciada do líder. Cada um deles está conceituado a seguir:

Acionistas

Este stakeholder pode-se apresentar como o acionista propriamente dito (empresário, dono, investidores) ou através de seus representantes na gestão da organização (diretores da empresa e / ou superiores hierárquicos do líder).

O ambiente de atuação deste stakeholder caracteriza-se pela análise estratégica do negócio da empresa, considerando mercados, produtos, rentabilidade, investimentos etc.

As demandas mais comuns dos Acionistas para a liderança referem-se à ampliação da competitividade do negócio e à maximização de resultados quantitativos que justifiquem os investimentos.

Clientes

Conforme o mercado de atuação da empresa, este stakeholder pode apresentar-se como um consumidor final e / ou um distribuidor (também chamados de representantes, intermediários, associado etc) que faz o elo com o consumidor final.

O ambiente de atuação do consumidor final caracteriza-se pela pulverização de sua localização, enquanto que o ambiente do distribuidor pode ter conotações de regionalização.

As demandas mais comuns do consumidor final têm íntima ligação com aspectos comportamentais humanos, a partir da avaliação de fatores intrínsecos e extrínsecos (qualidade, custo, acesso, imagem, fidelização, valor agregado etc). Já o distribuidor tem suas demandas caracterizadas por uma visão muito próxima à do Acionista, com foco nos resultados econômicos – financeiros da relação de negócio, onde o líder é um representante.

Comunidade

Podemos definir como Comunidade: os cidadãos; os governos em todos os níveis; as entidades representativas da sociedade civil (sindicatos, órgãos de classe, ONG´s, associações de bairro); as entidades religiosas; as organizações sócio-culturais-desportivas.

O ambiente de atuação desses stakeholders é extremamente diversificado, tendo em vista essa variedade de tipos. Podem atuar com foco em: local e / ou região; classe social e / ou profissional; cumprimento de leis e normas; atendimento de preceitos morais e éticos; desenvolvimento social; etc.

As demandas da Comunidade, dado o conjunto de interesses dos personagens envolvidos são, por vezes, conflitantes e antagônicas e em alguns casos convergentes, onde o atendimento de uma demanda de determinado personagem pode atender a demanda de outro.

Equipe

Certamente o stakeholder mais próximo do líder. A equipe pode caracterizar-se por maior estabilidade (equipes fixas) ou transitoriedade (equipes de projetos) em relação à atuação da liderança. Tais características definem o ambiente de atuação e as demandas desse stakeholder.

Equipes fixas, onde o líder possui responsabilidade hierárquica sem prazo definido, atuam em ambientes mais estáveis em relação aos fatores que a definem (relacionamentos, regras de funcionamento, compartilhamento de objetivos, contratos de performance etc). As demandas dessas equipes têm foco em desenvolvimento contínuo, aprendizado, estabilidade das relações, transparência, clareza etc.

Equipes de projeto, onde o líder exerce autoridade funcional e hierárquica combinadas por período de tempo definido, atuam em ambientes mais sujeitos a mudanças bruscas e inesperadas, onde o foco mais intenso é na entrega do objetivo contratado. Nestes casos, os fatores ligados à cooperação deixam espaço para demandas relacionadas a uma maior competitividade, uma vez que o fator tempo é fundamental para “mostrar resultados” mais individuais.

As equipes, independente dessas naturezas distintas, configuram-se como importantes parceiros no exercício da liderança. Atendê-los significa proporcionar a si próprio uma melhor oportunidade de sucesso.

Fornecedores

Ao longo dos últimos tempos os fornecedores tiveram sua importância substancialmente elevada no contexto das organizações. Deixaram de ser apenas uma parte do processo produtivo, configurando-se como parceiros de negócio, com valor correspondente à sua importância na cadeia de negócios da empresa.

Este stakeholder passa a compartilhar responsabilidades e resultados, tendo em vista que atua no mesmo ambiente de negócios da empresa e vê nesta a extensão e complementaridade para suas estratégias e objetivos.

As demandas do Fornecedor caracterizam-se por uma relação de absoluta transparência e compromisso no que se refere aos aspectos econômicos, financeiros e de desenvolvimento sustentável de suas atividades.

Pares

Este stakeholder, que também é chamado de cliente interno, configura-se de maneira distinta, complementar e interdependente, como um associado, um cooperador e um competidor, que atua no mesmo ambiente organizacional.

Suas demandas caracterizam-se pela necessidade de obter de você compromissos que são essenciais para o atendimento dos objetivos dele. Normalmente esta situação é uma via de mão dupla. Ao mesmo tempo vocês atuam como clientes e fornecedores, cujo resultado do esforço coletivo pode significar o sucesso de ambos.

A exemplo do que acontece com as Equipes, atuar de forma pró-ativa com os Pares, pode significar maiores possibilidades de sucesso na obtenção dos resultados propostos para a liderança.

Equilíbrio das Demandas

Este é o ambiente da liderança. Atuar nos diversos ambientes onde os stakeholders estão situados, buscando entender suas características, peculiaridades, estratégias e demandas. Isso sem perder de vista o próprio ambiente da liderança, configurado na parte I deste texto, com seus desafios globais e pessoais.

Atuar neste ambiente muitas vezes contraditório em interesses, conflitante em posições, distante de possibilidades de consenso, buscando atender as necessidades, é o desafio da liderança.

O ponto central é a busca do equilíbrio entre os stakeholders. Muitas vezes será necessário privilegiar um em detrimento do outro, sem que isso fique evidente, procurando mostrar sempre as vantagens que cada um dos envolvidos obteve da decisão da liderança. Isto se traduz na busca de soluções do tipo ganha-ganha para todos os envolvidos, incluindo o próprio líder.

Porém, este equilíbrio nem sempre é fácil, tendo em vista a natureza contraditória dos interesses. Atender as demandas de uns pode significar frustrar as expectativas de outros, o que incorre diretamente no não atendimento dos compromissos assumidos pela liderança com outros stakeholders. Este é um dos dilemas da liderança que vamos ver ao longo do nosso programa.

Responsabilidades da Liderança

Dilemas, por definição, não têm solução que atenda plenamente as partes envolvidas. Para reduzir sentimentos de perda e frustração é preciso, sempre, uma postura firme e assertiva da liderança. A postura do líder deve ser no sentido de mostrar o que é possível para cada um dos stakeholders na definição de um processo, de forma a deixar claro a forma e o conteúdo da decisão.

A decisão sobre o que fazer deve ter sempre como pano de fundo as funções primárias da liderança no contexto organizacional. Tais funções, conforme veremos em detalhes mais adiante, estão baseadas em duas dimensões: a construção da visão e a execução das estratégias. É responsabilidade do líder influenciar os stakeholders no sentido do comprometimento com essas duas dimensões, fazendo com que estes sintam-se parte integrante e vislumbrem as oportunidades de ver atendidas suas expectativas e demandas.

Este é um momento crucial da liderança. Da qualidade de sua decisão será construída a confiança e credibilidade. Que fique claro que os ônus serão sempre cobrados, mesmo que haja pleno entendimento por todos os stakeholders acerca da decisão. A sabedoria para buscar o equilíbrio em situações complexas tem base no conhecimento de suas forças e de suas fraquezas.